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丰田之道对中国企业的启示

林景新

发布时间:2010-05-27

强大丰田的时代来临

2008年8月1日，美国专业调查机构——汽车数据公司公布统计数据显示，丰田汽车

公司2008年上半年的全球销量为481.794万辆，超过通用汽车成为全球第一大汽车制造商，

而丰田的利润甚至超过了通用与福特、戴克三大公司的总和。

而在中国，中国汽车工业协会统计数据显示，2007年，中国汽车产量为888.24万辆，

销量879.15万辆。而丰田汽车2007财年共销售汽车891.3万余辆。丰田一家超过全中国汽

车企业的销量总和。

丰田在全球雄踞第一，中国市场的贡献功不可没。2008年上半年丰田在中国共销售新

车28.5万辆，同比增长34%，远远高于行业的平均增长水平，在跨国公司中增幅最高。其

中广州丰田仅凭凯美瑞一款车销量就接近9万辆，上市两年累计销售突破30万辆。高端品

牌雷克萨斯进口车的销量也接近2万辆，都创下历史新高。

一个丰田的时代正在到来。无论是在全球还是在中国，丰田的高歌猛进让整个企业界都

受到了震动：究竟是什么样的企业运营之道使得丰田在短短几十年时间突飞猛进？中国什么

时候才能拥有如丰田一样可以雄踞全球的世界级企业？

没有什么比“精益”更重要

作为丰田在中国的重要合资公司，广州丰田成立于2004年9月1日，由广汽集团与日

本丰田汽车公司各出资50%组建，注册资本13亿元人民币。丰田全球最畅销的车型Camry

于2006年5月23日在广州丰田实现国产化下线。

广州丰田的整个运营思想延续贯穿丰田全球运用的“丰田生产模式”（简称TPS）。作

为一种卓越的生产流程管理，丰田生产模式精髓有两方面：一是采用不使次品流入到下一个

流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善（排

除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格——即相比于对手

拥有更具竞争性的价格优势。

为了实现产品品质的优化，丰田赋予每一个生产员工的重大责任和权力，任何一名生产

线上的员工无论职位高低，只要他发现有一个零件没有正确安装或有异常，他就可以拉动

“安东”——生产线停止拉绳，中止生产。安东一拉，整条生产线上的某一部分就会停止下

来，直到问题被解决为止。对于庞大的流水式生产线，任何一次的停顿都会造成不小的损失，

但这可以防止任何次品流入下一道工序，从源头上杜绝任何细小的失误。

为了实现产品价值的最大化，丰田以“Justintime”为宗旨的“精益生产”

指导整个生产制造，以整合供应链体系做到零库存、准时化生产，以生产流程管理来保

证产成品质量，做到了消除所有生产环节上的各种浪费，来缩短高品质产品从生产到客户手

中的时间，最终实现全公司的低成本生产、销售和经营。

大道至简。丰田之道的核心有一个关键词——“精益”，其简单而深刻的含义就是不断

改进、不断进步、精益求精。

正是这种平淡无奇但又具有长远发展指导意义的策略思想，使得每一个丰田人都在自己

岗位上思考如何改进自己的工作，每天改善一点，每一个改进一小部分，最终汇总出来的结

果却异常惊人。

在降低成本方面，精益改善思想更是运用到无处不在，大至原材料采购，小至一个电瓶

车的摆放位置，丰田生产方式对于成本细致入微的掌控，有时候令人咋舌。

在广州丰田的洗手间，洗手池上方的纸巾盒旁贴有一张纸，纸上详细地写明，按照每张

纸巾0.03元计算，如果不使用纸巾，一年将节省多少钱，从而每年又将节省多少木材。通

过这种细小的提醒，让所有的管理者、普通员工都牢牢树立强烈的成本意识，让他们明白，

巨大的竞争优势其实来源于细小的成本节约。

从制造产品到生产商品

丰田提出来“要生产有需求的商品”。在当今汽车制造行业中，这是非常具有革命性的

一个改革和口号。

很多汽车企业的生产目的是以生产企业下达的计划作为市场和目标，是围绕企业来组织

生产活动的，而丰田的生产目的却以满足客户、市场需求来进行生产活动的。企业只生产有

市场需求的“商品”而不是规划中的产品，这种观念上的差异，导致了巨大的销售差别。

从企业价值观来说，产品是“具有一定功能的成品”，而