美菱销售总公司预诊报告.pptVIP

深圳市采纳营销筹划

2000年9月;;;;;;;;;;;;;;;;;总结论之三：公司对员工的业务素质提升不够重视，几乎没有系统化的培训方案和实施。

营销机构是企业整体经营中的关键部门，营销人员的业务素质直接影响到销售业绩的提升与否，但美菱销售公司的员工却普遍反映缺乏系统的业务培训，员工的个人素质难以得到有效的提高，尤其是一线人员，常常感到力不从心，疲于应对市场的变化多端，这对美菱这么一个大的知名企业来说，确实有些不可思议。

;;;总结论之五：企业各部门的工作普遍还没有形成方案、执行、检查、反响的良性循环，方案性差，检查与反响机制也不健全

公司各项工作随意性大，没有按照标准的PDCA〔方案、执行、检查、反响〕流程运作。这在一定程度上也导致各部门及各项工作的责任不清，出了问题也不知症结所在；许多部门担忧多做多错，所以大家只是在做自己份内的事，缺乏部门与部门之间的良好沟通，从而无法形成良性互动的循环，造成很多无效的劳动。

;总结论之六：过多的交叉管理，使得一线人员需要面对的管理层太多，造成了整个管理体系的紊乱

由于管理体系存在的弊端，公司各部门之间的工作互不相关，形成平行而非垂直作业，缺少一种承上启下的流程效应，很多部门只是机械地按照公司领导的意图和安排在做事；在对一线市场的管理中，由于平行的管理较多，无意间形成了一种多线多头的管理现象，各部门都可以直接指挥或者安排他们去完成某些需要他们做的各种工作，给人的感觉好象任何部门;都可以指挥他们，从而也给具体的工作执行带来许多的烦琐。

但反过来，由于要处理与公司各部门相关的事务太多，以至削弱或减少了一线人员接触或面对经销商与零售商的时机，缺乏相互之间的联系和沟通，造成不能及时掌握产品在整个市场的具体情况。

;总结论之七：区域办事处市场意识淡薄，缺乏主观能动；高层人员沉于事务堆工作效率很低。

由于整个企业的机制缺陷，使美菱的销售机构出现了一些奇怪的现象：美菱的市场一线人员，大局部是从企业其他岗位调换来的，他们精通生产，注重标准，但不懂市场规律，不知不觉将在生产中养成的观念移植到了市场，造成以不变来对应千变万化的家电市场的局面；而公司高层管理人员更是因为管理而管理，造成大量的精力漂浮于事务堆里，工作效率普遍很低。

;;总结论之九：缺乏完善的鼓励机制，员工做错有罚，做好却没有奖励，即使有奖也是大一统。

公司基层管理人员对公司鼓励机制只罚不奖的缺陷持有看法，做错了会受到处分，但做好了却没有得到应有的奖励，因为公司有规定，个别部门或人员的超额完成任务尚不能得到奖励，只有整个销售公司的销量上去了，大家才能得到实际的奖励；另外，在分配问题上存在很大的漏洞，市场一线管理人员的工资待遇与内部管理人员存在很大的差异，从而造成员工心理上的不平衡现象。

;总结论之十：

职能划分不明确，本位主义严重，而主观能动没有很好的发挥。

公司各部门之间的职能划分不合理是美菱目前较为突出的问题之一。如业务部与OEM部，业务部的工作非常紧张繁忙，OEM部却非常清闲，这是两个部门最大的反差；一线办事处主任普遍缺乏主观能动性，大小事只是报告上去，从不自主地想方法解决。对底下的员工管理较差。

;结论之后的话：

综合分析和评述。由于客观条件的限制，和不可防止地存在受访者与访问人心理、环境、机缘等种种主观因素的影响，在访谈中难免出现挂一漏万、词不达意的现象。

我们所做的，仅仅是尽可能多地聚集来自公司上下内外各个方面、各个层次、各个角度和立场的观点与素材，以确保分析的准确性和科学性。经过朱总和工程组成员的反复思辩论证和碰撞，我们尽可能谨慎和客观地拿出这份诊断报告。

;

有一句话说“如君饮水，冷暖自知〞，魏总和美菱销售公司的各位领导作为美菱销售业绩的创造者和决策者，对企业的情况比我们短期的调研一定有更真实、贴切和深刻的了解。

但我们也相信，做为一个“旁观者〞，我们的观点会为您提供一种验证和反验证，据此您可以做出更科学和客观的思考、衡量、调整和决策，我们觉得这应该也是本次内部诊断的最大意义之所在。下面是我们对公司存在的具体问题所作出的初步诊断。

;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;