（21页PPT）OKR还是KPI？老板别瞎学.docxVIP

OKR还是KPI老板别瞎学，

汇报人：

时间：2025/08/05

01热潮冷思考02阶段配工具

03岗位差异化04双轨制考核

05落地指南

06训战邀约

热潮冷思考

盲目模仿字节跳动OKR的代价

字节跳动OKR的底层逻辑

字节跳动的OKR体系建立在高

薪挖人、因人设岗、蓝海赛道

与完备系统之上。凭借对“信

息找人”时代的笃定，利用巨

大的认知差和完善的框架，吸

引顶尖人才加入，从而实现快

速起盘。

OKR并非新概念

OKR并非字节跳动首创，Google早已实践。字节早期通过高薪换取时间与生存空间，为企业发展奠定基础。若企业不具备类似的蓝海机遇、高利润、强系统与敢Allin的魄力，盲目引入OKR只会带来巨量风险。

高级人才的特殊需求

高级人才拒绝被KPI束缚，他们需要更大的空间、资源与成就感。企业若无法满足这些需求，却强行推行OKR,

只会导致资源浪费、焦点分散，加速企业失血。

OKR真内核：因人设胆大包天之目标

OKR的精髓

OKR的精髓在于为顶尖人才量身定

制极具挑战性的目标，激发他们的

自我驱动力，使其在创新中突破边

界。企业需用高薪、信任与失败容

忍换取人才的创新潜力，从而实现

指数级增长。

首工显

●●●

0到1阶段：活下来就是战略

初创公司的唯一KPI

初创公司唯一的目标就是活下去，任何正式的考核机制都可能成为累赘。团队应集中精力寻某省市场契合点、拉取融资、创造收入，以结果为导向

O

创始人亲自下场

在0到1阶段，创始人需亲自参与核心业务，快速试错，用原始冲劲弥补资源不足。取消形式化考核，以位复盘节奏，用股权与未来愿景绑定早期团队成员。

1到100阶段：盈利模型靠KPI放大

聚焦盈利模型KPI的优势

当商业模式跑通后，企业进入快

速复制期。此时战略关键是聚焦

,将营收、利润、转化率等关键

指标层层拆解，落实到各个团队

和个人，用数据驱动执行。

KPI能够帮助企业快速放大盈利模型，通过奖金激励等方式放大动力。若在此阶段全员推行OKR,

可能会因目标多元、资源分散而稀释火力。

行业龙头：守正出奇双轨并行

守正与出奇

成为行业领导者后，企业需同时兼顾守正与出奇。老业务要用

KPI巩固护城河，持续提升现某省市场份额；新业务要用OKR

探索第二曲线，设定极具挑战性的目标，吸引创业家。

双轮驱动

企业应建立双轮驱动模式：老团队背负硬性KPI以保障利润，新团队背负高挑战

OKR并换取股权，激励员工从既得利益中跳出来，将资源投入到未来的发展中。

岗位差异化

高层用OKR基层用KPI

同一企业内，考核工具应根据岗

位性质进行差异化选择。中高层

管理者对战略结果负责，适合用

OKR激发突破；基层与一线管

理者对执行结果负责，适合用

KPI量化产出。

不同岗位的考核工具

研发、设计等创造性岗位更适合

OKR,因其产出难以短期量化，

需用挑战性目标牵引创新；销售

、生产等标准化岗位更适合KPI

,因其结果，需用阶梯奖金驱动

冲量。

岗位与考核工具的匹配

销售与研发的不同节奏

销售岗位的考核

销售岗位目标单一、、结果，适合月度KPI考核，如

签约额、回款率、客户数

等，通过高提成即时刺激

销售团队的积极性。

研发岗位的考核

研发岗位目标复杂、、结果难预测，适合季度OKR考核，如技术突破、专利数、性能提升等，通过里程碑股权留住研发高手。

双轨制考核

业绩与价值观并重

01

双轨制的重要性

无论OKR还是KPI,都必须配套双轨制考核，既要考核业绩结果，又要考核价值观行为。缺少价值观约束，员工可能会为完成指标而采取不正当手段

价值观考核的作用

价值观考核应占权重不低于30%,通过行为分级描述，让好人不吃亏，让某省市场，最终用文化正循环驱动长期业绩。

02

文化正循环带来复利

01

文化正循环的形成

当价值观成为硬杠杆，文化就会像复利一样滚动。员工行为端正，客户体验提升，口碑传播带来转介绍与某省市场费用下降,利润率上升。

02

双轨制的长期价值

双轨制把“想赚快钱”的人筛出去，把“愿意长期共建”的人留下来，最终形成业绩与文化相互加强的飞轮，让企业在不确定环境中拥有确定的内核。

落地指南

四步自诊选对工具

第一步，判断赛道。如果处于蓝

海且高利润的行业，可考虑

OKR;如果处于红海且微利的

行业，先用KPI。

判断赛道

第二步，评估阶段。0到1阶段取

消考核，1到100阶段用KPI放大

,100后用双轨制。

评估阶段

薪酬挂钩与动态复盘

01

薪酬挂钩

KPI结果应直接挂钩月度或季度奖金，设置阶梯系数，让顶尖执行者