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知识拓展

项目管理之建筑工程项目的创新

建筑工程项目作为企业施工的场，不仅是展示企业形象的窗口、造就和培养企业管

理人才的摇篮，更是企业经济效益的源泉所在。为了确保安全、优质、按期向顾客产品，

同时为了实现效益目标，施工企业一般都会及时组建、子公司项目经理部及其所

属施工队的分级管理机构。实践证明，这样的管理模式在施工管理、质量、安全保证及

管理等方面取得了明显的成果，但也存在管理人员冗余、机械设备和资源不能有效配置

等问题。鉴于这种情况，对项目管理提出了更加严格的要求。因此，需要不断总结经验，对

建筑工程项目管理进行创新，不断深化施工管理。

1.更新观念，转换机制

通过向广大职工反复深入进行形势与任务教育，促进广大职工树立市场、竞争、效益观

念，清除计划经济影响。以此为基础，机构设置与部门职能，按照建立市场经济，

转换项目管理经营机构。从机构上，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同

部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的

地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与管理、成本控制相脱离的弊端。

对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成

本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管

理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，

改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工

程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题

的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益有力的技术支持。实践证明，

机关报的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理及其运行机制已

初步实现转换，并显示出强大的生机与。

2.推行项目管理责任制

建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。

在精干主体的基础上。还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁

平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，

但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的。它的与否，决定着项目管

理的效果与成败。项目经理在范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计

方以及当地有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业要用完

善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任

制的。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本），四

管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证工程项目三大目标实现的必

要条件。

建设承包公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履约要求进行资源配置，下达生

产计划和各项经济技术各核指标。以保证实现预期的项目管理目标。我们还逐步建立健全了

一套项目管理的责任体系与规章制度，其内容包括：明确项目管理责任人及建设承包公司与

各施工生产单位的管理责任，规范项目管理行为，制定项目管理考核办法及奖惩制度等，促

进了项目管理责任制的。

3.独立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制

要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制，在建设一流工程的同时，努

力造就一支一流的施工队伍。首先要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、

公开、公正”的原则，在竞争淘汰的同