继任计划书范文.doc

维多利商业集团关键岗位继任者打算一、目的

1、形成企业关键岗位人才储藏库，满足集团战略进展与基业长青的人力需求；

2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才进展跟不上公司进展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题；

3、提升整体治理水平，为职业经理人搭建明晰的职业进展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。

二、继任者打算体系

〔一〕关键岗位体系

1、集团部室总监〔负责人〕；2、门店总经理；

3、门店副总/总助/财务总监；4、门店部门经理〔负责人〕。〔二〕力量模型/力量测评体系

1、明确继任打算涉及职位的力量要求；2、评估现任者和继任候选人的力量现状和潜能。

〔三〕培育体系

1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距供给各种形式的培训；2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。〔四〕绩效考核体系

供给绩效考核结果，为继任者评估供给事实依据。〔五〕关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，削减企业损失。

三、实施方法

〔一〕企业战略进展人才需求推测

依据集团战略统一部署，到2022年底，百货及购物中心将扩张到20家。平均每店所需人员按1名店总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理〔人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人〕计算，所需人员如下表所示：

〔二〕企业现有人员盘点

公司现有总助及以上人员〔不含集团领导班子〕共计62人，其中集团部室24人，各二级公司38人：

〔三〕关键岗位胜任力模型建立

集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。附件：胜任力模型评价表

〔四〕评估现任者1、绩效结果评估

依据绩效考核结果对现任者的业绩现状进展评估；2、胜任力模型匹配度

直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进展评价，测算匹配度；

〔五〕制定现任者进展打算

对评估结果依据“九宫格”进展分类，进展不同的进展规划： 胜任力中匹配

度

凹凸低中

高

业绩现状

〔六〕选拔继任者候选人1、培育对象上报汇总

门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人每人选定1-3位培育对象作为“接班人”，

集团人力资源部进展人员汇总。附：培育对象上报汇总表

2、培育对象评估〔1〕360°综合素养测评

通过测评系统对全部上报培育对象进展360°综合素养测评；〔2〕胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对培育对象就培育岗位进展评价，测算

匹配度；

附件：胜任力模型评价表

九宫图评价

直接上级及分管领导对上报培育对象进展九盒图评价，对人员进展分类：潜能高

中岗位

述职评审

组织培育对象进展述职评审会，就现岗位进展述职，对培育岗位进展设想，评委综合评分。

3、重点培育对象确认

经过上述测评环节后，综合全部成绩，门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人最终每人选定1-2位重点培育对象，并与公司签定《重点培育协议书》，搭建储藏人才周期滚动培育梯队。

〔七〕制定继任者培育打算1、“一带一”导师辅导培育

给每位重点培育对象指定一位导师，导师与培育对象签定培育协议，在培育周期〔1-3年〕内，导师对培育对象进展全方位特别是测评中凸显的薄弱环节进展定期指导，并做好指导记录，培育对象要做好总结。

2、轮岗培育

有打算地进展岗位轮换，让培育对象全方位地接触到各个业务流程，提升综合素养，对每一轮换岗位做好追踪评价。

3、专项培训

对于培育人的薄弱环节，有针对性地组织专项培训，弥补差距。4、挂职学习

在必要的状况下，给与培育人3个月以内的脱产挂职学习时机，或资助其进展在不影响正常工作的状况下进展在职深造学习。

5、筹备工程熬炼

安排培育对象关心筹备工程负责人全面或者在某一模块组织开展店筹备工作。6、培育跟踪打算表

人力资源部针对每一位培育对象建立培育档案；

定期〔每季度〕导师与培育对象进展深度沟通，总结收获与遇到的问题，

人力资源部定期〔每半年〕组织多名导师与培育对象进展座谈，对培育过程中遇到的阻力总结并找出改善措施。

〔八〕实施具体培育打算

针对重点培育对象的个人不同状况，对其在培育周期内的培育方式进展最优组合，实施培育。篇二：中高层治理者继任打算方案

中高层治理者继任打算方案一、背景介绍

《基业常青》的作者吉姆·柯林斯在对世界有名的常青企业进展系统调查后觉察，这些

公司的ceo或许并不都是精通其公司的业务，但他们却可以通过强大的内部人才储藏体系快速找到适宜的人选去处理业务消灭的问题或开拓的业务；而且这些公司也很少消灭ceo或几个高管离职就导致业务快速下滑的状况。对于目前全球500强企业而言，继任打算不仅仅是为ceo找到接班人，也不仅仅是