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重载铁路营业线困难区段施工组织模式研究1概述

朔黄铁路是我国“西煤东运”大通道，年运量于2020年达到3.5亿t,线路运营环境复杂，全线横跨西部黄土高原山区、中部平原、东部沿海地区，特别是原平分公司管辖范围自西向东，穿行于恒山、云中山和太行山脉，高填深挖，穿山过河，桥隧相连，海拔落差达1364.38m,15次跨越滹沱河，长期面临线路故障高发、设备性能下滑与施工条件复杂等多重挑战，其中以位于山区的宁武西—北大牛、南湾—猴刎困难区段最为凸显。

2024年，困难区段大中修工程数量占国能朔黄铁路发展有限责任公司(简称朔黄公司)全部计划数量的35%,主要工程量包括桥梁和隧道道床机械清筛，成段更换钢轨，成组更换道岔，隧道结构病害整治，通信、信号、电力设备设施技术改造等。

受气候和环境影响，全年天窗设置为4—11月80个，其中，4月和6—9月每周2个，每个4h;5月和10月每周3个，每个4h;11月每周1个，每个3h。

传统分专业施工、分项目管理模式因计划冲突、资源分散等问题，难以满足高强度运输需求下的设备维护要求。因此，提出“联维”管理模式，通过重构施工组织体系，实现从“单兵作战”向“多维协同”的跨越，为行业提供创新性实践范本。

2传统施工模式的局限性

2.1施工计划冲突与资源浪费

朔黄铁路困难区段全年施工维修项目达4257项，涉及工务、电务等多个专业，施工计划编制常因“急难险重”优先铺排，导致一般性项目被迫取消，并且由于物资供应时间、招采时间的不确定性，导致施工资源利用率低下，施工计划参考性不高，工程项目难以推进。

2.2天窗利用效率低下

困难区段坡度大，施工地点距离作业地点远，长距离运行影响其他施工开展，路用车辆运行时间占施工纯作业时间最高达47%。

为兼顾运输组织，对管内神池南—原平南、原平南—滴流磴、滴流磴—西柏坡3个区段的施工慢行地段数量和分布都有约束要求，每个区段上下行慢行地段不超过2处，同一区间内慢行地段不超过1处，且会随着运量波动进一步缩减。对须天窗点后24h慢行的施工项目，明确要求其限制区段内施工项目的数量、行别和区间，慢行地段限制进一步压缩有效作业窗口，导致长限速(限速时间≥24h)施工进度仅能完成计划的65%。

2.3安全风险突出

施工计划改动频次高，各项目指挥体系不统一，施工单位主体责任不够严实，防护联控体系不完善，施工单位升级工艺、更新机械的积极性不高，防护距离过度冗余，车辆冒进、人员提前上道等安全隐患突出，天窗无法满足工程连续施工，导致设备质量下滑，对企业运营安全造成严重威胁。

3“联维”管理模式的革命性创新

3.1文化创新，深化施工管理精神内涵

文化融合是推动“联维”模式下各参与方携手共进、达成共赢的核心动力源泉。以“朔黄红”文化为纽带，推动中国铁路工程集团有限公司“开路先锋”精神、中国铁建股份有限公司“铁道兵”精神与“朔黄红”文化深度融合，形成特色党支部，实现多元文化价值共鸣。构建“责任共担、价值共创”的新型伙伴关系，超越短期利益和局部目标，承包商将自身发展与国家能源安全战略紧密相连，以高度的使命感和责任感全身心投入到保障国家能源运输大通道安全畅通的事业中，文化“联维”的磁吸效应越来越强。

3.2理论创新，构建一体化协同体系

“联维”模式突破传统专业壁垒，建立“公司统筹指挥一分公司包保协调—中心站组织生产”三级管控，打破单位身份标签，打破项目物理隔离，打破专业壁垒，1个区间按照1条综合计划、1个综合项目进行综合管理，实现三大突破。

3.2.1空间整合

(1)间隔距离大幅缩短。将区间相邻2处有自轮运转施工项目的防护距离从1600m缩减至100m,将区间相邻2处均无自轮运转施工项目的防护距离从20m缩减至0m。

(2)平行施工逐步推进。除上下部同时有施工外，允许无干扰项目平行施工。

(3)提高车组利用效率。推动不同单位间车组联挂作业，共享施工车组进入长大隧道运输材料。

3.2.2时间优化

利用天窗点前区间空闲时间，组织路用车辆提前运行至区间施工防护地点，缩短施工命令下达后运行至施工地点的时间，同时也为其他施工项目提供充足的纯作业时间，消除车辆与施工人员、施工机具和材料碰撞，施工车辆之间碰撞等安全隐患。

3.2.3资源集约

(1)一体联动，提高计划准确性。朔黄公司成立施工领导组，负责综合施工期间施工总体进度的推进，协调施工计划冲突，解决施工单位间结合部的矛盾。年初下达全年施工任务，并确定工程招采完成、物资供应到位、入场施工条件完备等关键节点时间，分公司按照公司重点工程、设备紧要工程、连续性工程等次序原则，配套车组机械，铺排年、月、日计划，做到综合计划与运营计划协同，实现全年