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工程项目进度管理及风险控制表单使用指南

一、引言

工程项目具有周期长、参与方多、不确定性高等特点，进度延误和风险失控是影响项目目标实现的核心问题。本表单旨在通过系统化的进度跟踪与风险管控机制，帮助项目团队实时掌握项目动态，提前识别潜在风险，制定有效应对措施，保证项目在计划范围内高效推进。本工具适用于各类新建、改建、扩建工程项目，涵盖从项目启动到竣工验收的全过程管理。

二、适用场景与核心价值

（一）适用场景

项目前期规划阶段：用于分解项目任务、制定进度计划、识别初始风险，明确各环节责任人与时间节点。

项目实施阶段：定期跟踪进度执行情况，对比计划与实际差异，分析偏差原因；动态监控风险变化，更新应对措施。

项目关键节点评审：如地基基础完成、主体结构封顶、设备安装调试等阶段，通过表单数据支撑决策，判断是否进入下一阶段。

项目收尾阶段：复盘进度管理与风险控制成效，总结经验教训，形成项目知识库。

（二）核心价值

可视化管控：通过表格化数据直观呈现项目进度与风险状态，避免信息模糊。

责任到人：明确各任务负责人与风险应对责任人，避免推诿扯皮。

提前预警：通过风险等级评估与概率分析，提前识别高风险项，预留应对时间。

协同增效：为参建各方（建设、施工、监理、设计）提供统一管控工具，减少沟通成本。

三、详细操作流程

（一）第一步：项目基础信息录入

操作内容：在表单中填写项目核心基础信息，作为后续管理的基础依据。

输入信息：

项目名称、项目编号（如：-2024-001）、项目地点

建设单位、施工单位、监理单位、设计单位（全称及项目负责人，用号代替，如：施工单位负责人：工）

项目总工期（日历天）、合同金额、计划开工日期、计划竣工日期

项目核心目标（如：质量目标：合格；安全目标：零；成本目标：≤预算）

责任人：项目经理

输出成果：《项目基本信息表》（见模板一）

（二）第二步：进度计划分解与制定

操作内容：将项目总目标分解为可执行的阶段性任务，明确任务逻辑关系与时间节点。

操作步骤：

工作分解结构（WBS）：按工程部位或专业划分任务层级（如：1级为单位工程，2级为分部工程，3级为分项工程）。

示例：1号办公楼主体结构→1.1地基与基础→1.1.1土方开挖→1.1.2垫层施工→1.1.3基础钢筋绑扎。

确定任务逻辑关系：明确各任务的“紧前任务”（需完成后才能开始的任务）和“紧后任务”。

估算工期与资源配置：根据施工方案与资源投入，估算每个任务的计划工期，明确任务负责人。

绘制进度计划：可结合甘特图（如使用Project、Excel等工具）可视化展示，并将任务信息录入《进度计划表》。

责任人：项目技术负责人、计划工程师

输出成果：《进度计划表》（见模板二）

（三）第三步：进度执行与跟踪

操作内容：定期收集实际进度数据，对比计划进度，分析偏差并记录原因。

操作频率：

小型项目：每周更新1次；

大型/复杂项目：每3天更新1次（关键路径任务每日跟踪）。

操作步骤：

数据收集：由各任务负责人反馈实际开始时间、实际完成时间、已完成工程量（如：土方开挖完成1000m3，计划1200m3，完成率83%）。

进度计算：根据实际完成情况，计算任务进度偏差（SV=计划工作量-实际工作量）、进度绩效指数（SPI=实际进度/计划进度）。

偏差分析：若SV＜0或SPI＜1，需分析原因（如：人员不足、材料供应延迟、设计变更等），并记录在《进度跟踪表》中。

进度预警：对偏差超过5%的任务标记“黄色预警”（需关注），偏差超过10%的任务标记“红色预警”（需立即采取纠偏措施）。

责任人：计划工程师、各任务负责人

输出成果：《进度跟踪表》（见模板三）

（四）第四步：风险识别与评估

操作内容：结合项目特点与历史数据，识别潜在风险因素，评估发生概率与影响程度。

操作方法：

风险识别：通过头脑风暴（项目团队全员参与）、专家访谈、历史项目复盘等方式，识别风险来源，涵盖技术、管理、环境、经济四大类。

示例：技术类——深基坑支护方案不合理；管理类——施工班组人员流动性大；环境类——连续暴雨影响土方施工；经济类——钢材价格上涨导致成本超支。

风险评估：采用“概率-影响矩阵”评估风险等级（高、中、低），具体标准

高风险：发生概率≥70%且影响程度≥80%，或发生概率≥50%且影响程度≥100%；

中风险：发生概率30%-70%且影响程度50%-80%，或发生概率＜30%且影响程度≥80%；

低风险：发生概率＜30%且影响程度＜50%。

责任人：项目经理、安全负责人、技术负责人

输出成果：《风险识别与评估表》（见模板四）

（五）第五步：风险应对措施制定与执行

操作内容：针对已识别的风险，制定预防或应对措施，明确责任人与完成时限。

应对策略：

规避：改变项目计划或范围，消除风险源（如：地质条件复杂时，调整桩基施工方