管理会计第十二章.pptVIP

至于竞争者B、C、D、E和F，也可以通过产业价值链分析找到企业自身的发展方向。第29页，共65页，星期日，2025年，2月5日假设D企业通过分析，发现自己的投资收益率偏低，与自己的竞争对手相比，自己的价值链中成本偏高，原因如下：第30页，共65页，星期日，2025年，2月5日（1）产量低，规模小，而自己的竞争者却达到了经济规模。在这种情况下，D就有必要考虑横向并购的战略决策问题。第31页，共65页，星期日，2025年，2月5日（2）进行成本动因分析后，发现在最终消费者所支付的成衣成本价值中，材料成本价值过高，而企业的供应商和销售商的边际利润率都高于D企业，说明该企业的纵向规模未达到合适的水平，这时D就有必要考虑进行纵向拓展决策，从而将自己的经营领域扩展到自己的供应商和顾客。第32页，共65页，星期日，2025年，2月5日（3）发现本企业的产品销售不畅，产品积压，原因是销售渠道不合理，在这种情况下，企业应重新考虑自己的顾客群，从而改变销售渠道，开辟新的目标市场。第33页，共65页，星期日，2025年，2月5日【例14－4】从战略管理会计角度进行的零部件自制与外购的综合决策案例已知：某计算机信息公司是北卡罗来纳州德海姆地区的一家小型企业。由于公司在服务和可靠性方面有很好的信誉，因此顾客在不断增长。第34页，共65页，星期日，2025年，2月5日该公司所需零部件的采购成本是500美元，其中价值300美元的部分也可以自制，自制的单位材料成本是190美元，每月的人工和设备成本是55000美元，该公司目前拟进行该部分零部件是自制还是外购的决策。第35页，共65页，星期日，2025年，2月5日如果该公司自制零部件，还拟将营销、运送货物和服务外包给德海姆的另一家公司JBM公司，这样每月可为该公司节约成本175000美元。外包的合同价是每月平均销售600台计算机的基础上，每台的价格是130美元。该公司对此利用价值链、竞争能力等分析进行最终的综合决策。第36页，共65页，星期日，2025年，2月5日该公司利用价值链分析确定，产业价值链包括：设计、原材料采购、零部件的形成、计算机装配、销售、最终用户六个环节。除上述资料外，该公司目前的主要作业生产是将从外部电子公司购入的零部件和少量的金属加工件装配成产品，装配的单位成本是250美元。依据上述资料，该公司据此编制的产业价值链分析表如表14－3所示。要求：分别按传统管理会计和战略管理会计的方法为该企业做出零部件是自制还是外购的决策。第37页，共65页，星期日，2025年，2月5日表14－3计算机信息公司的价值链分析方案价值作业维持目前状况（外购零部件）自制零部件（同时外包销售、货物运送和服务）设计该公司与此价值链无关该公司与此价值链无关原材料采购该公司与此价值链无关该公司与此价值链无关零部件外购的零部件采购这些零部件的单位成本是200美元采购这些零部件的单位成本是200美元既可自制又可外购采购这些零部件的单位成本是300美元该公司的单位生产人工成本为190美元，外加每月固定费用55000美元装配单位成本为250美元单位成本为250美元销售、货物运送和售后服务每月成本为175000美元外包给JBM公司，单位成本为130美元第38页，共65页，星期日，2025年，2月5日分析过程如下：依据题意，假设该公司的月销售量为600台，按照传统管理会计的计算，两方案的相关成本计算如下：方案一的相关成本=300×600+175000=355000（美元）方案二的相关成本=（190+130）×600+55000=247000（美元）计算结果表明，该公司应选择方案二，这样可以使该公司每月可节约成本108000（＝355000-247000）美元。第39页，共65页，星期日，2025年，2月5日从战略管理会计的角度看，该公司必须结合公司的竞争战略情况进行综合考虑。首先，该公司认为销售之所以不断增长的原因是顾客满足于该公司的服务和可靠性，这是该公司的优势，如果将该公司的销售、货物运送和服务外包给其他公司是不明智的，这样做，有可能会降低该公司的市场份额。第40页，共65页，星期日，2025年，2月5日其次，如果该公司变外购零部件为