项目进度管理与控制策略：从到执行全面.pdfVIP

制定详细的进度计划、对活动资源和历时估算、制定进度表、进度控制。▲%%▲由于双方对此项目高度关注，而系统包含六个子系统和一个建设，系统集成复杂，开发周期较短，我通过建立

有效的沟通机制，采用专家判断及关键路径法识别关键任务；根据项目成员对系统的熟悉程度以及ERP管理运营方式的理解程度，合理安排项目成员的工作内容与工作量；随时了解项目进度，适时

进行调整和动态控制，保证了该项目如期按质完成。▲一、细致排序、合理估算，制定详细进度计划▲带着团队成员到甲方所在地，经过1个月的总体规划，可行性研究和招投标，首先对该ERP

项目进行了分解，首先进行详细调研、需求分析、项目建设详细设计，然后进行项目研发测试，最终选择在甲方距离总部的一个子公司作为试点运行，主要完成该系统与其他子系统数据接口的开发。

项目分解，我为项目设立了相应的里程碑。▲正确的资源估算和历时估算是进度管理的重要组成部分，如果没有一个合理的估算，进度管理也就失去了基准。当然要达到百分之百的准确度也是不可

能。在项目之前，我与公司其他项目经理进行联系和沟通，确认他们在其他ERP项目的开发过程中工作量的大小，再结合我所实施的项目进行类比估算，得出我的项目在实施过程中需要注意的工作量、

技术难点、业务瓶颈等，形成的项目活动文档。▲本项目中，我们通过采用德尔菲法、PERTS法相结合来估算工作量。对于存在外部依赖，需要通过双方联调，存在不确定性的任务，如：服务

器、PC等设备的采购。我们一般采用PERTS的悲观时间，即最不利的情况下，完成某项工作的时间。对于依赖的，明确性的任务，如在财务核算子系统设计，我们聘请甲方财务部骨干和专家采

用德尔菲法来估算。▲制定进度计划就是对关键任务的管理，关键任务如果延迟或提前将左右整个项目的工期，对项目工期起重大影响。本项目我们通过CPM法分析识别出关键任务，并对关键任务进行重

点管理。在项目中，我们对每个关键任务制定责任人，将关键任务起止时间制成甘特图并派发到相关干系人，使之达成关键任务进度计划的一致共识，并愿意为实现此进度而努力。我们还设置了若干里程碑，

在每个里程碑我们都采取小组会议的形式对本阶段的工作进行确认总结等。▲二、重视客户需求，严格执行进度计划

▲我们注重满足用户需求和需求的变化，并严格执行进度计划。为保证软件满足应用需求，我们规定：在整个项目的开发过程中，凡是用户、经情况属实的、经技术可行性论证可行的，全部予以相应。

同时，采取措施避免需求的反复和无意义、不合理的不变更。▲三、加强进度控制和控制▲“计划容易，执行”是项目管理的通病。我们主要通过团队采用“日报+周例会+急事急报”制度，用户采用

“实时沟通+会议”方法来保障计划的实施。以该ERP项目开发总进度表为依据，让每位项目组成人员知道自己所承担的任务时间表，使其根据所承担的任务制定出自己的详细工作计划，并提交我审

阅。如果发现项目关键任务延期，在询问清楚后，以“当日事当日毕”的原则，我就会安排加班解决当日遗留问题，尽量将当日遗留问题拖延至第二天解决。

▲四、及时发现偏差，做好偏差纠正▲挣值分析技术在项目管理领域应用广泛，其对项目检查点以前项目的成本进度偏差有较好的监督作用，对预测剩余项目的绩效偏差也有较好的预测作用。在该项目

中，我以每个子项目基线的完成时间节点作为基准检查点，通过计算各时间节点的PV\EV\AV值，绘制详细的挣值曲线，对项目当前进度偏差仔细分析，采取必要的修正措施。例如，在项目进行到27周，按

照计划活动应该为物料管理系统编码环节的开始阶段，但是由于在需求确认环节由于主要出差，造成工期延误，这时我根据实际情况和项目的人员分配情况，选择快速跟进的方式进行编码环节的工作，节

省了项目时间。▲供应商在服务器时拖延，客户方参与不足，进度控制不完善等问题。因此，我向公司建议：在今后的其他项目中加强对供应商的进度管理；要求把供货进度写进合同，同事

要明确合同违约责任。

可研

如何启动项目:识别需求、解决方案的确定、项目可行性分析、项目立项、项目章程的确定可行性研究的步骤：明确项目规模和目标、研究正在运行的系统、建立新系统的逻辑模型、导出和评价各种方案、

推荐可行方案、编写可行报告、递交报告可行报告内容：引言、可行的前提、现有系统分析、建议的系统、可选其他系统方案、投资效益分析、社会可行、结论项目章程内容：项目需求，反应干系人的要求和

期望▎项目必须实现的商业需求、概述或产品需求▎项目目的或论证结果▎任命PM并▎里程碑进度计划▎干系