PMP知识点个人总结.docVIP

一、引论

Pｍbｏk知识是普遍认为的“良好做法”,是大多数时候合用大多数项目且其价值和有效性已取得一致认可。PMｂｏk仅适合用于单个项目，项目集、项目组合不合用。组织级项目管理成熟度模型OＰＭ3。组织和项目管理团队负责裁剪拟定哪些知识适合用于具体项目。PMＩ道德和行为规范描述了从业者在责任、尊重、公平、诚实方面的基本义务。

PMP证件相关人员必须恪守PＭI道德和行为规范(强制性),非项目管理知识体系指南。PMI考试有项目管理助理认证CAＰM、项目专业管理人士认证PMP、项目集管理专业人士PgMＰ、灵敏从业者认证、风险管理专业人士认证、进度管理专业人士认证。

发起人是为项目提供资源和支持、为成功发明条件、推动项目进展、解决超过项目经理控制范围的事项、范围变更审批、阶段末评审等。发起人对CCB批准的变更做最终是否采纳决定。CCB通常由发起人、关键干系人、教授构成等构成,项目经理也可是其一员。

项目是发明独特的产品或服务而进行的暂时性工作。项目具备目标性(运营也有目标)、暂时性(项目独有）、独特征(运营也是独特)、渐进明细性（运营也有相关）。尽管某些项目可交付成果可能存在一致，但一致并不会变化项目标独特征，如位置、设计、干系人等。

项目集是相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，任何项目集都包含若干项目。

项目组合是为实现战略目标而组合一起的子项目组合、项目集、项目和运营工作，项目或项目集间彼此不依赖。假如项目间联络仅限于共享顾主、供应商、技术或资源,就是项目组合。

项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于满足项目活动规定,项目经过管理5大过程组(开启、规划、执行、监控、收尾）,整合47个过程得以实现。管理一个项目通常包含：识别需求、解决干系人需求、干系人间建立有效沟通、满足项目需求和可交付成果而管理干系人、平衡竞争的项目制约因素(范围、成本、进度、质量、资源、风险,范时成质资风)。任何一个制约因素的变化,都会影响至少一个其余因素。项目管理计划是渐进明细的。硬技能整合、范围、时间、成本、质量管理（项目通用）,软技能人力资源、沟通、风险、采购、干系人管理。

组织运用项目实现战略规划中的目标，项目批准或商业论证通常考虑市场需求、战略计划/业务需求、社会需求、环境考虑、客户需求、技术进步、法律规定。商业价值是组织从事业务的整体利益包含有形和无形，非商业驱动型组织所承受业务活动也是积累商业价值。商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理。

项目管理办公室PMO是向项目经理提供支持，如资源共享、识别和制订原则、指导培训监督、审计原则恪守限度、制订和管理组织过程资产、协调沟通的部门。PMO分支持型（担当顾问角色，提供资源库)、控制型(经过各种伎俩让项目服从，使用特定的资源库)、指令型（直接管理和控制项目)。项目经理关注项目目标、控制资源、管理项目制约因素,而ＰＭO关注项目范围变更、优化资源、站在公司高度管理。

基于项目标组织PBＯ是建立暂时机构开展工作的组织，大部分工作按项目方式管理而非职能型，大型PBO需职能部门支持。ＰＢO减轻官僚主义和层级主义，考核成败依据是最终成果,与职位和政治无关。

项目与运营会在产品生命周期不一样时点交叉,交叉点是可交付成果及知识在项目和运营间转移。运营是连续性工作，项目是暂时性工作。

组织战略方向应与业务目标协调,假如战略方向发生变化，项目目标也相应调整。组织战略为项目管理提供指导和方向。组织治理规则对项目有强制性作用，项目产品在多大限度支持组织治理,是鉴定项目成败依据。

项目经理由执行组织委派，领导团队实现项目目标。平衡矩阵如下,项目经理向职能经理报告。项目经理要满足任务需求、团队需求和个人需求。有效项目经理(通常不提供专业技能)具备应用领域技能和通用管理能力、知识能力、实践能力、个人能力、人际技能（平衡道德因素、人际关系技能和概念性技能）。项目经理负责项目整合和沟通工作,其余执行和监控由项目团队负责（项目团队必须是全部问题及其解决方案负责任的全部者)。

人际关系技能是富有情商并纯熟掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能的行为能力。项目经理人际关系技能沟通、冲突管理、谈判、影响力、团队建设、领导力、激励、有效决议（决议模型和计算）、政治文化、建立信任、教练技术。

二、组织影响和项目生命周期

项目开启会iniｔiａｌingｍeetｉｎg开启过程组的开工会（认命项目经理、公告项目开始、由发起人组织），而项目开启会kｉck-offmｅｅting是规划过程组的开工会(项目工作、激励会，由项目经理组织）。开启会都是审查、公布项目目标,并取得干系人支持。项目开始时,团队成员没信心，在项目开启会上和团队成员进行头脑风暴給每个团队成员灌输信心;项目开启后,团队成员没信心，在阶段会上