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建筑工程行业项目经理项目经理项目成本控制手册（执行版）

第1章项目启动与目标设定

1.1项目范围界定与合同条款解读

项目经理需依据招标文件中的“工作分解结构”（WBS），将工程范围划分为土建、机电安装、装饰装修等具体子项，并逐一核对合同附件中的工程量清单（BOQ），确保无遗漏、无歧义。例如，在钢结构厂房项目中，需明确界定“屋面檩条”是否包含“防锈漆三道遍”的涂装费用，若合同未明确，则应将其纳入成本包干范围，避免后续因工序混淆产生纠纷。项目经理应深入研读合同中的“变更签证条款”与“索赔机制”，特别关注“设计变更”与“现场签证”的界定标准。例如，当业主提出非设计变更的现场材料调整时，必须严格依据合同约定的“单价调整公式”重新计算材料价差，并保留完整的现场影像资料作为变更依据，防止因标准不一导致的成本超支。

项目经理需组织团队对“不可预见费”的使用权限进行量化确认，明确该费用在合同总价中的比例（如2%-5%），并规定其在地质条件突变或设计深度不足时的触发条件。例如，若地下水位变化导致需增加10%的降水井，项目经理应依据合同条款直接申请追加不可预见费，不得通过调整人工费来变相抵扣。项目经理须严格区分“范围蔓延”与“合理优化”，在合同执行初期即建立“变更控制委员会”（CCB）机制，对任何超出原合同范围的施工要求（如增加临时道路、临时用电）进行书面审批。例如，若施工方擅自