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管理营销资源中心 M M Resources Center 为什么诺基亚是“第一” 来源：《IT 经济世界》2000 年第 3 期 美国行业分析集团 Dataquest 不久前公布的世界移动电话市场分析报告显示：在 1999 年全球市场中，世界几大手机生产商所占的份额分别为：诺基亚 26.9％，摩托罗拉 16.9％， 爱立信 10.5％；而在 1998 年这三巨头的市场份额分别为诺基亚 22.5％，摩托罗拉 19.5％， 爱立信 15.1％。1999 年诺基亚移动电话销量从 3860 万部增加到 7630 万部，比上年增长了 将近一倍，并连续第三年保持了移动电话生产和销售全球第一的地位。 1999 年诺基亚在中国内地的市场份额是 31.7％，与摩托罗拉不相上下。可是在 1996 年， 它的市场份额只有 16.2％。仅 3年多时间，诺基亚的市场份额就翻了近一倍，没有任何一个 移动电话厂商可以表现出这么大和这么持久的“加速度”。 为什么诺基亚能够窜升得这么快?了解内情的人告诉我们，诺基亚的成功靠的是“消费者 主导企业文化”(诺基亚称其为“科技以人为本”)。 作为诺基亚(中国)手机部的老板，提起诺基亚的手机市场，任伟光的脸上总是不可抑制 地露出笑容。他从康柏来到诺基亚已经有两年多，而这两年又恰恰是诺基亚在中国发展最迅 速的一段时间。据任伟光讲，现在大家都开玩笑说他一来就坐上了“顺风车”，其实，他认 为：“诺基亚近年来‘顺风顺水’地发展，从根本上讲离不开 3 年甚至 5 年前打下的基础， 其中最重要的就是在中国的生产基地的建立”。 明智的战略转变 对诺基亚移动电话业务来说，真正的战略性转变是从 1997 年开始的。 从 1995 年开始诺基亚在中国建立移动电话生产基地，当时主要是在北京建立一家合资 工厂。那时候，诺基亚在中国的业务与现在相比还很小，工厂的生产规模更是与现在没法比。 那时候国内的手机绝大多数是通过非正式渠道进来的。当时厂商们也似乎都默认了这种做法。 但诺基亚手机亚太区资深副总裁李耐基和前任诺基亚(中国)总裁，现任董事长欧复凯认 为，照这样诺基亚根本不可能做大。为了在中国扎根， 他们决定在中国加大投资，一方面扩 大业务，招收更多的员工；另一方面就是把国内的工厂真正搞起来。从时候开始，广东东莞 的诺基亚工厂开始从配件转产整机，同时北京合资厂的生产能力开始成倍增长。 他们在中国建立大规模生产基地是因为：第一，他们看好中国市场。第二，要了解和尊 重中国国情、国策，做一个合法的企业，必须依靠正规的渠道和诚心，否则没法发展。第三， 必须加快产品上市和供货的时间，产品生产出来，要能及时供应出去。 事实证明这两个人的决策是正确的。1998 年，果然中国移动通讯的市场开始成倍地增长， 那段时间诺基亚、摩托罗拉、爱立信等少数在中国有生产基地的厂商都尝到了甜头，一方面 是市场的需求量暴涨，另一方面国家大力反走私，使得以前那些靠“水货”销售的品牌几乎 一下子就消失了。这一决策对诺基亚(中国)来说具有“里程牌”意义，大规模的生产基地， 让诺基亚在中国市场上如鱼得水，“百无禁忌”。 管理营销资源中心 M M Resources Center 实际上，诺基亚此举不光是建立了生产基地，更重要的是在中国制定了有效的投资战略， 打下结构基础，并且奠定了规模基础。没有这两个基础，中国市场根本就没法运转。 本地化和全球化的结合 本地化的生产和运作是一切市场成功的先决条件之一。 诺基亚在北京的手机生产基地是和中国的 506 厂合资建立的。按照诺基亚的说法，这家 座落在北京四环路外的工厂，与全球其他地方的诺基亚工厂一样，确立了 自己在诺基亚全球 供应链体系中的位置，并建立了工厂自己的供应链结构。 北京诺基亚合资厂的中方副总经理吴继国说，这些年给自己印象最深的就是诺基亚那套 采购—生产—供货的供应链体系。 “从采购来看，包括全球采购和本地采购两个部分”。吴继国说，“诺基亚是一个全球 性的跨国公司，实行全球的采购无疑对成本的控制、质量的控制都是很有优势的。对北京诺 基亚来说，比如某一个原件我们需要从国外采购，如果我们今天采购一点，明天采购一点， 显然不如集中跟某一个供应商签一大笔合