《人力资源管理咨询实务》书籍(下).doc

第三节 培训与发展诊断 思路 报告主要通过大量的访谈总结和调查问卷所反映出的有关培训需求和员工发展方面的信息来直接暴露出培训和员工发展工作中的面临的问题 主要结论 A公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，不能够满足要求。员工靠自学来提高自己。 A公司各类人员参加过的培训都很少，调查显示54%的员工没有参加过任何培训，一年参加两次以上培训的员工只有4%，另外只有不到三成的管理人员参加过管理技能培训，销售人员没有参加过技术知识培训。 A公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素大，往往是出于挽留人员的目的，而且是以资历为主，对能力的考虑不足，既未起到激励作用，对公司和个人的发展也不利。多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。员工普遍希望在A公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。 图13-24至图13-39节选了报告中“培训与发展”部分的内容。 图13-24 图13-25 图13-26 图13-27 图13-28 图13-29 图13-30 图13-31 图13-32 图13-33 图13-34 图13-35 图13-36 图13-37 图13-38 图13-39 第四节 考核诊断 思路 报告依据对象和指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结了考核方面存在的问题。 主要结论 合并前的工厂考评情况是对工人采取工时考核，科室人员和技术人员无考核（技术人员参与项目时由主任主观评价贡献），中层干部通过民主评议会进行笼统的评价，副厂级干部由厂长、书记进行评价，而对厂长的考核是通过经营指标的完成情况来确定。 工时考核：工时的确定没有统一标准。 科室人员：无评价，无法监督，多数工人认为科室人员服务意识不强。 技术人员：对技术人员的评价依赖于技术负责人，受主观因素影响太大，高学历的人才受不到重视。 中层干部：民主评议方式的评价并不能反映其真实业绩，只能使老好人受益。 高层领导：评价指标主要考虑利润大小，没有对长期发展的指标考核。 一般员工：没有正式考核，不利于员工的发展，也不利于公司的发展。考核结果的体现没有明确制度，也未体现出与业绩相关的激励效果，奖金与个人考核结果缺乏联系。 合并前的公司情况是所有人员都由总经理考核，总经理由董事会考核。总经理并不非常清楚的了解每位员工的实际业绩，评价准确性不能得到保证；中层对下属没有考核权，导致了越级指挥和越级汇报现象大量存在；缺乏科学的考评指标，评价中只有量的指标，对态度能力以及合作精神都缺乏考虑；考核结果与激励没有必然联系，只是通过年度奖金体现部分，激励作用不能及时发挥，激励的效果减弱。 图13-40至图13-53为报告中“考核”部分的节选内容。 图13-40 图13-41 图13-42 图13-43 图13-44 图13-45 图13-46 图13-47 图13-48 图13-49 图13-50 图13-51 图13-51 图13-52 图13-53 第五节 薪酬诊断 思路 报告通过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见，从此折射出A公司薪酬管理方面的问题。 主要结论 工厂薪酬福利体系构成为技能工资、岗位工资、生产奖和其他，技能工资基本根据工龄决定，没有体现技能的差异；岗位工资没有体现岗位价值的不同，只要是级别相同，岗位工资就相同；生产奖实际是工时工资，管理人员按平均工时乘以系数发放；效益工资和补贴不论岗位相差无几。薪酬福利制度完全没有体现出公平和激励。 公司的薪酬体制是典型的“拍脑袋”决定和“大锅饭”体制。调查显示，在内部公平感方面与内部其他人相比，超过七成（72%）的员工对目前的收入水平不满意；在外部公平感方面与在外单位的同学、朋友相比，近八成（79%）的员工对目前的收入水平不满意；在自我公平感方面与工作的付出相比，超过八成（84%）的员工对目前的收入水平不满意。 大部分员工认可大级差、以价值为基础等现代薪酬设计理念。 图13-54至图13-80是报告“薪酬”部分的内容节选。 图13-54 图13-55 图13-56 图13-57 图13-58 图13-59 图13-60 图13-61 图13-62 图13-63 图13-64 图13-65 图13-66 图13-67 图13-68 图13-69 图13-70 图13-80 图13-80 第六节 人力资源管理建议 思路 依据呈现的问题，针对性地给出具体改进办法。 主要结论 初步提出如下人力资源管理的建议： 加强人力资源规划，从公司长远发展角度建设