团队管理.ppt

价值观途径 出发点：只有拥有共同的目标，才能把人们凝聚在一起，才能使他们感到可以合作和形成“我们感”。 适用范围：尤其适合于具有持续性工作特征的团队类型，而不太适合于只是为了完成一项特殊任务而组成的团队。长期团队需要具备相当程度的共同理解，因为在长期工作中团队成员间的相互冲突的可能性极大。这种方式还适合于团队成员来自不同行业的团队建设。因为成员背景差异较大的团队中，每个人都会有不同的观点、不同的职业特征，因而，他们常常需要大量的讨论、辩论，才能形成一套可以共同分享、一致赞同的团队价值观。 任务导向的途径 出发点：通过团队的任务以及每个人对这项任务的完成能够作出的贡献而建设团队。应用这一途径的前提是，团队成员都把团队所执行的任务看成是惟一重要的事情——这是所有成员的共识。在这一途径中，重点强调的是成员所拥有的技能和这些技能怎样应用于团队任务，而不是个人感情。 适用范围：任务导向途径尤其适用于有极高效率的团队。其目的往往是执行一项复杂的任务，由具有互补技能和能力的人组成，一旦完成了任务，团队就解散。在这种团队中。建立共同的价值观不是团队的首要活动，而实际上他们已经拥有关于工作的类似的价值观。 确定目标法 目标设置理论是这一方式的最清楚说明。确立目标以后，团队把目标分成长期和短期目标。团队成员共同工作，建立明确的时间表，说明每一个短期目标应该什么时候完成；同时，这些目标应与系统的反馈形式和对团队的评估相结合。 洛克等曾说明目标设置理论在团队建设中的可取之处：第一，通过不断提供一个个可以实现的目标，使成员集中精力于主要任务；第二，一个个短期目标的实现，增强了成员对团队的信心；第三，在团队建设中确立起来的定期评估和反馈制度，增强了成员的力量，肯定了他们的成就，从而培养了成员对团队的认同感和自豪感。 问题解决法 团队成员参加一些模拟他们工作经验的训练，目的是帮助团队成员认识并明确显示出所能遇到的困难。当人们在每一次处理问题时，团队全力以赴，找到解决的方案，并实施这个方案。每次成功地迎接了挑战，成功地解决了困难，都会增强团队的能力，更重要的是，增强团队对自己能力的认识。通过这样的经历，团队形成了自己的历史，形成了高度的共识和共同理解。 虚拟团队 虚拟团队是指一群在不同地域的个人，通过一个或更多项目上多样的信息技术进行合作。他们之间的交流是通过电子交流系统来实现的。和那些主要是同一组织成员构成的通过人与人之间亲自接触的团队不同，虚拟团队跨时间跨地区甚至跨组织地工作。团队成员可能从没有见过面，团队成员根据任务变化的需要是经常流动和发展的。 虚拟团队的优势 使一项任务在一天24小时都有人关注 节省时间和交通费用 扩大了企业录用人员的空间，拓展了潜在的劳动力市场 可以帮助成员对于国际市场需求的变化作出迅速的反应 虚拟团队的不足 ，虚拟环境缺少现实的接触和交流，由此带来的就是缺少信任。 因缺乏同事或上下级之间的交往，员工可能会有一种孤独感 虚拟的组织将在全球范围内工作，在不同的商业、不同的组织，地理环境和文化时，就可能导致潜在的商业和文化的冲突 虚拟团队的核心特征 目标：目标对虚拟团队更为重要。明了、精确、大家认同的目标是虚拟团队的粘合剂。等级制度，包括主管任命和解雇人员的权力以及规章制度，在有效的虚拟团队中应尽可能减少。 人：人在虚拟团队中处于核心地位。当和其他人合作时每个在虚拟团队中的人需要自主权和独立性。这要求在团队成员间建立信任机制。 联系：一个虚拟团队最显著的特征是用以联系成员和实施任务的一系列以技术为基础的纽带。虚拟团队越来越普遍是因为电脑及电讯技术的飞速发展。 * 形成 在形成阶段，成员们主要规定或理解目标和研究履行任务的步骤。这个阶段的团队发展包括熟悉和了解领导及其他成员的角色。就社交行为而言，它应该还要处理成员们的感情和多数成员过多依赖于一个或两个其他成员的倾向。 震荡 在震荡阶段，冲突起因于工作行为、目标的相对优先、谁要为什么负责、与任务相关的指导和领导的指挥。社会为是敌对的强烈感情的种种表现的一种混合。因领导角色而引起的竞争和因目标发生的冲突可能成为这一阶段的主导。一些成员可能退出或者设法使自己与所产生的情感紧张相分离。关键的东西是管理好这个阶段期间的冲突，不是压制它或者逃避它。如果其成员步入任意一个极端，该团队都不能有效地发展到第三阶段。压制冲突将可能制造痛苦和愤很。这种现象将持续到成员们试图表现他们的不同和情感之后很久。退出冲突可能导致团队失败。 如果成员们开始时使用团队建设过程，这一阶段可能会缩短或多半得以避免。这一过程涉及到人际间决策制定及技术方面能力的开发。团队建设能够帮助成员们解决在本阶段和其他阶段将出现的不可避免的冲突。 规范化 在规范化阶段的工作行为发展成一