企业忠诚导向的集团公司管控实操.doc

企业忠诚导向的集团公司管控实操模型1：“抓死放乱”的管控悖论 ? ? 中华品牌管理网， 2006-4-26， 作者： 刘威 ， 访问人数：77 　 　　司管控”的问题，仍旧面临“一抓就死，一放就乱”的两难窘境，大固大矣，强则未必！　　有两部情景剧一直在中国的知名集团企业轮流上演，一剧是总部用心良苦地为了搞活机制实行权利下放，希望能够百牁争流、万花齐放，结果却是“种下龙种、收获跳蚤”，分部搞得自行其是、滥砍滥伐、诸侯割据和尾大不掉，集团也因而“离心化”成为一团散沙、不堪一击；一剧是总部痛定思痛地为了令行禁止实行中央集权，希望能够群策群力、步调一致，结果却是“栽花花谢、插柳柳败”，分部搞得毫无创见、无所事事、混吃等死和文牍官僚，集团也因而“空心化”成为一谭死水、满目荒凉。眼见他起高楼，眼见他宴歌舞，眼见他楼塌歌舞歇！　　这种非彼 “离心化”即此“空心化”的悖论让集团管理层甚或其上的国资委（国企集团这一块）感到骑虎难下和左右无援，前进则不知己将安往，后退亦见归路已断，颇有些“抚千古悠悠，独怅然泪下”的况味。斯情斯景，斯人斯事，不知我者谓我心忧，知我者谓我何求！难道对我们、你们、他们而言，集团化的宿命真的只是，要么成为业务单位的“沙龙俱乐部”，要么成为业务单位的“监狱劳改场”？　　时势如此，夫复何求？然而归根结底、追本溯源，这不能不说是“集团公司管控”理论方法体系的陈陈相因和苍白无力所致！长期以来集团运营学说的流弊数不胜数，大要而言就是只讲集团管理，不讲公司管控，遂使得所谓的管理不过是有管无理、不管不理，最终必然流于表面流于形式，要么吹毛求疵要么大而化之，根本就是在沙地上造金字塔，好看而无用，“面子工程”而已！其实平衡积分卡的创始人卡普兰说得好“没有控制也就没有管理”，老成之言可谓一针见血、发聋振聩、洞穿症结、直指人心，没有管控决不能管理，一流的管理来自于一流的管控！　　哲人之言，思之可畏！现在已经看得很清楚了：集团企业的核心能力就是集团公司管控能力；集团公司管控的使命在于创造成员企业忠诚；成员企业忠诚关键在于横向战略的内部实施，佐以外部实施的品牌组合战略才能完成整个的集团公司管控循环！　　管理由管控开始，管控从这里出发！　　刘威（knewway），EMBA，品牌战略管理的倡导者，集团品牌战略的提出者，战略规划与品牌营销资深顾问，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，为多家知名企业提供过集团品牌战略管理、业务单位品牌战略管理、新品牌研展、老品牌重组、品牌管理再造以及品牌特训等方面的策略规划和实施辅导咨询服务。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话13524496710（非工作日），电子邮件：knewway@ 企业忠诚导向的集团公司管控实操模型2：盘根错节集团化 　　一、盘根错节集团化 　　“商海茫茫，大船领航”，现在在各个产业板块和所有制板块，集团化的优势是越来越明显，趋势是越来越明朗。热火朝天、大干快上的集团化运动，其中既有着自然之理，也有着顺势人为；既有着市场运作，也有着权力政治。正是基于企业发展规律和利益群体博弈这两大动因，集团化从白云深处、大海深处向我们走来，越走越快，越走越近……　　1、企业发展规律驱动集团化　　企业和人一样也有着从小到大的过程、从单体到群体的过程，都有着从起步期、增长期、成熟期、衰退期到再兴期的生命循环，从单一产品市场走向多元产品市场跃进国际产品市场的成长路径。 在此过程中，企业集团从无到有、从小到大、从弱到强、从简到复，其内部吐故纳新、与时俱进的变化也是生生不息、绵绵不绝。　 　　2、利益群体博弈催生集团化 有别于欧美发达国家的集团化运动，在中国，尤其是国资领域，集团化事实上大率都是“催产儿”，常常并不是基于内涵增长和外延增长的纯粹市场化产物，而是政府、企业集团、成员企业进行利益群体博弈，各取所需、权衡得失的结果，这种半市场半政治的集团化工程不可避免地使得，“其兴也勃，其亡也忽”成为屡见不鲜之常态。　　 　　2．1集团对政府博弈 　　俗话说，“单箭易折，十箭难断”，企业只有集团化做大才能做文章。企业集团对政府的博弈动因，可以归结为以下三个基本方面：谈判砝码、获取支持和控制收益。　　 2．2政府对集团博弈 　　与集团对政府博弈的主动性相比，政府对集团博弈则显得要矛盾彷徨一些。其考量因素相对比较繁复，其行为动机相对比较驳杂，有点左顾右盼、七上八下的感觉：一方面既有加强集团化的意愿，另方面又有放慢集团化的顾虑，除此之外舆论导向社会潮流也若隐若现地对之有所影响。 2．3集团对成员企业博弈 　　就正常情形而言，集团化能够对其属下的成员企业形成“保护伞”、产生庇护效应，这种群聚效应能够使得其成员企业得到集团化之前所不可能拥有的权利和改进。 好的集团对成员企业而言，是家是母