2007年国际某管理咨询有限公司绩效管理诊断报告

内容提纲 导言 绩效管理现状诊断分析 改进建议 附件：问卷调查分析报告 重要说明 背景理解 内容提纲 导言 公司绩效管理现状诊断分析 改进建议 附件：问卷调查分析报告 软包装行业SCP分析 企业生命周期理论 企业生命周期对人力资源战略的影响 职业生命周期理论 企业生命周期＆职业生命周期 领导风格与团队文化 企业管理系统 企业人力资源管理系统 心理契约 满意度激励模型 绩效满意度 职业发展通道 士气心态＆职业发展通道 人岗匹配 国内外关于绩效管理的调查 “绩效考核”＆“绩效管理” 绩效管理的目的 绩效管理存在问题 绩效管理的作用 绩效管理制度 组织 绩效标准 KPI指标体系 考核方法和形式 公司绩效和个人绩效的衔接 薪酬构成 薪酬激励 激励机制 绩效面谈 绩效沟通和改进 绩效面谈 10.0考评面谈 10.1面谈是整个考评工作中非常重要的环节，各级管理人员要高度重视工作情况的反馈。不但要重视考评情况的反馈，而且还要重视在工作目标实现过程中的各环节反馈，要做到不断沟通，不断反馈，达成共识，为实现共同的目标齐心协力。 10.2反馈人一定要注意方式方法，尽力提高面谈反馈效果，避免产生消极因素。 10.2.1面谈前，要作好充分准备，了解和掌握员工思想和工作方面的主要情况，做到有的放矢。 10.2.2面谈时，既要充分肯定成绩，也要诚恳地指出存在的主要缺点或不足，特别是对员工存在的缺点要力求找准并分析其存在的主要原因。要提出富有建设性的意见，并帮助其制定今后改进的方案。要通过面谈使员工有所触动、有所提高。 10.2.3面谈结束后，还要跟踪观察了解员工的变化情况，以便做好跟进工作。 申述渠道 绩效考核结果运用 绩效考核结果运用 绩效考核结果运用 8.0考评结果的运用 8.1考评结果存入个人档案，并作为员工晋升、加薪、奖惩、岗位调整及进行培训的重要依据。 8.2 对考评结果为优秀的员工，采取下列奖励措施： 8.2.1绩效工资高于同类人员的平均水平； 8.2.2给予职务晋升的优先权； 8.2.3享受优先参加带薪培训的机会。 8.3对考评结果为称职的员工，可采取下列激励措施： 8.3.1绩效工资等于同类人员的平均水平； 8.3.2给予续签劳动合同的权利； 8.3.3享受公司提供的提高工作技能的培训机会。 8.4对考评结果为不称职的员工，可采取下列鞭策措施： 8.4.1绩效工资低于同类人员的平均水平； 8.4.2在一定时期内不给予职务晋升的机会； 8.4.3离岗培训（培训期间无工资）、转为临时工或解除劳动合同； 8.4.4降职、降级或解除职务。 经验－收入曲线的国际比较 中国不同所有制企业的经验收入曲线比较 安徽省各地市薪酬水平 安徽省各行业年收入水平 内容提纲 导言 公司绩效管理现状诊断分析 改进建议 附件：问卷调查分析报告 两套解决方案 治标之道 目标设定及分解 KPI— 绩效评估指标 上下级讨论是KPI分解落实过程中必要关键环节 关键业绩指标KPI筛选标准 KPI权重设计原则 绩效沟通反馈 治本之道 建立心理契约，科学而有效的激励 职业生涯的规划与管理 职涯愿景模型 营造以人为本的企业文化 建立有效的激励模式 建立全面薪酬 经济性报酬 建立结构性的经济性薪酬 建立完整丰富的非经济性薪酬 内容提纲 导言 公司绩效管理现状诊断分析 改进建议 附件：问卷调查分析报告 普通员工全员排名计算方法 计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。 2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为（100/A） 3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分 4、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为119，最低分为71。4。则权分不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2 “部门得分”利用部门经理的业绩得分。 考评计算表 部门 姓名 得分 部门平均分 一次调整比例 一次调整后得分 部门得分 部门权分 二次调整得分 A B C D A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 B01 B02 B03 B04 C01 C02 C03 D01 D02 D03 D04 D05 86 110.252 110.25 84