产品管理分析 .doc

产品管理分析 1 产品策略 公司发展战略 产业发展现状 竞争环境 竞争对手发展战略 竞争对手的产品策略 本公司的产品策略 2 产品设计 基于用户对产品的需求研究，设计产品的基本内容。 示例：XXX笔记本电脑的完整产品概念 XXX笔记本电脑 满足 用户需求 定性描述 定量描述 核心产品 便携式信息储存处理 基本功能 需求 电脑的基本功能 基本配置：CPU, 显示器… 便携 重量少于2KG,待机大于1小时 软件 操作系统、办公室系统 有形产品 品牌，重量1.8Kg, 内有XXX组件，黑色外观，皮套，电脑包 附加功能 需求 无线上网 无线网卡 超强待机 高能电池 服务需求 售后服务 一年免费保修 附加产品 一年质保、2小时快修，软件赠送 快速维修 2小时快修 质量需求 稳定可靠 2年内不发生重大质量问题，如CPU,硬盘，显示器等 心理需求 品牌 倾向选择市场前5名品牌 身份 外观时尚，有品位 3 产品生命周期分析 根据产品生命周期的特点制定产品在不同生命周期的发展策略。 示例：典型S产品生命周期各阶段的市场目标和特点 4 产品组合与产品扩展 示例：HP公司有6条产品线，分别是PC, Laptop, Printer, PDA, Server，IT Service。 HP公司在Laptop产品线的长度是4，分别Compaq 800, Compaq Presario, Compaq Evo, Compaq TC。 HP公司在Laptop产品线Compaq Evo品目的深度是5，分别N1020V, N410C,N610C,N800V, N800W。 4.1 产品线决策分析 产品线柱图分析 示例： X公司的Y产品线包含有五个产品品目，分别是N100,N200,N300,N400,N500。N100的销售额占整个产品大类销售额的50%，其利润额占整个产品大类利润额的40%；N200销售额和利润额都占整个产品线的销售额和利润额的30%。这二个产品的销售额占整个产品大类的销售额的80%，其利润额占整个产品大类的利润额的70%。因此，对这两个产品品目，X公司必须密切监视，细心保护，以免受到竞争者打击；否则，整个产品大类的销售额和利润额就会大幅度减少。N500的销售额和利润额仅占整个产品大类的销售额和利润额的2%和1%，公司应考虑是否停止生产这种效益低的产品。 产品线矩阵分析 示例：X造纸公司纸板产品线矩阵 X造纸公司的一个产品大类是纸板，它有两个主要属性：一个是质量，分高、中、低三种；一个是重量，分轻、中、重、特重四种。X公司的纸板有A、B、C、D四个竞争者。A公司生产两种纸板：中等质量和特重的纸板；低质量和特重的纸板。B公司生产四种纸板：高质量和特重纸板；低质量和特重纸板；中质量和中重纸板；高质量和轻重纸板。C公司生产二种纸板：高质量和高重纸板；低质量和轻重纸板。X公司针对纸板市场上A、B、C、D这四个竞争者的分布情况，决定生产三种纸板：中等质量和轻重纸板，把市场位置定在D旁边，与D竞争；低质量和中重纸板，这里没有竞争者；中等质量和高重纸板，这里也没竞争者。 X公司还可以发现低质量和高重量纸板还没有制造商去生产和供应，这里是个产品空白点。造成这种产品空白点的原因可能是：①缺乏技术；②生产这种纸板不合算；③市场对这种纸板的需求不足；④生产这种纸板是一种良机，别人未发现。如果经过分析X公司认为是原因4,而且X公司有能力生产这种纸板并成本合算，就应当在纸板产品线中增加这一产品品目。 4.2 产品线扩展策略 5 新产品开发 5.1 新产品开发流程图 5.2 创意 5.3 创意筛选 创意筛选示意图： 5.4 商业分析 5.5 产品开发 5.6 市场测试 5.7 商品化 产品设计首先结合用户需求分析进行产品完整概念分析。一个完整的产品包括核心产品、有形产品和附加产品三个部分。核心产品是指消费者购买某种产品时所追求的基本功能，是他们真正要买的东西。消费者购买某种产品本质上是为了获得能满足某种需要的效用或利益；有形产品是核心产品借以实现的形式，即向市场提供的实体和服务的形象，通常表现为产品质量水平、外观特色、式样、品牌名称和包装等；附加产品是顾客购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益，包括提供信贷、免费送货、保证、安装、售后服务等。 产品生命周期分析一个特定市场对某一特定产品的需求随时间变化的规律，产品生命周期可以预测企业产品在市场的销售状况，引导企业市场策略的制定。产品生命周期分析可以用于某个产品种类，如电脑, 也可以用于某类产品形式，如台式机，也可以用于某个品牌，如联想电脑。典型的产品生命周期为S型，4个具体阶段的划分可以通过产品销售额百分率变动的正态分