企业管理无法落地的八大原因.doc

了解更多关于长松咨询的《长松企业组织系统》工具包等请登录： 免费咨询服务电话：4006-818-360 一、中西方决策模式的差异。 ??? 西方企业管理理论根植于其本土的管理实践发展而来，而中国是在引入、移植西方管理理论中前进的，难免在借鉴吸收时忽略管理样本变化所带来的决策模式、管理环境、人文文化和差异与变化。 ??? 比如，西方的决策偏重于设计方案与通过、实施方案相对分离、独立，一般是设计中比较少关注实施中的问题。是“一个难以逆转的大循环”，或者叫“瀑布式决策”。 ??? 中国的决策模式实际上强调设计与实施高度关联，一般设计变革方案时，必须同时考虑实施中的风险和问题，是“多个可以逆转的小循环”，或者叫“多步螺旋式决策”。 ??? 在酝酿一项变革的早期，西方企业习惯问“先说改不改，然后再说怎么改”。中国企业则问“改不改的问题，要看怎么改才能决定。有时候，怎么改比改不改更加重要。 ??? 所以，基于这样的思维差异，常规的管理变革咨询中，咨询师都是按照西方的决策与咨询模式思考的，只做设计，较少考虑方案落地。而当他们把方案交给中国决策思维的管理者时，企业自己在实际再研究，推行这些方案时，按照“多步螺旋式决策”，往往发现不是那么回事，尽管他们当时参与了方案的研究与讨论。一般在实施中要根据具体情况、个性特点修改、完善多次方案，才能保证可执行。 ??? 但是，很多情形下，企业在强制粗暴地推行方案，不肯妥协或者实施中不熟悉变革规律，在节奏（力度、速度）上操作不当；设计方案太理性，忽略了人与文化因素；或咨询师缺乏后续的跟踪服务。最终导致了项目实施流产。 ??? 二、一味简单地听从“客户意见”。 ??? 理想方案、现实方案、过渡方案是三类常见的客户要求的意见，实际上，其要求也是在不断变化和多次反复中前进的。 ??? 某咨询总结一句话：客户永远都是对的，但有时，客户意见又往往是错的。关键是“会听”、“听懂”客户意见，如果不能客观地区分对待客户的主观需要和客观需求，只是简单地听从或拒绝“客户意见”，项目成败的几率将大大增加。本次调查中重点案例研究中，有两个典型。 ??? 一个是某国有地产集团的组织、薪酬与绩效咨询与管理变革项目，一开始客户要求做一个绝对理想、先进的、专业的独立的方案，项目组很高兴，以为和客户达成了一致，全面开工做方案，一个月以后，提交方案，高层看后，觉得“浑身不自在，很别扭，那种难以名状的感觉，翻译出来就是”离我们太遥远了，可不操“。[!--empirenews.] ??? 在尴尬等待2周之后，客户意见出来了，建议重新做一个现实方案。于是乎，项目经理不假思索，重新设计尽量往现实靠拢的方案，又做了2周，完成了现实方案。 ??? 但是糟糕的结果是，客户意见说“这是原封不动，原地踏步，另一个极端”。又经过若干次沟通协商，双方初步达成了一致，要把前面两个方案折中，做个过渡方案。就这样，第三个月做出了过渡方案。结果客户还是不满意，简单地折中，简单地听从“客户意见”，在客户看来，项目组作为独立的外脑，缺乏独立性和专家权威性，价值自然受到怀疑。 ??? 这个变革实施项目，友泰咨询接手该项目，完成“擦屁股的落地工程”。按照“匍匐前进，适度抬头”的原则，充分考虑了企业内外多种因素，做出了直接可操作的“落地方案”，该方案先采用了“调查未来技术”，对改革所涉及到的人群、事情都做了全面的扫描分析，对不同的重点人群立场作了仔细分析，后采用多样化的“会议技术”，了解哪些人会支持什么点，哪些人会反对什么点，哪些人是改革中绝对要重点保护的，哪些人是企业发展的中坚力量。 ??? 对于涉及到企业环境的那些比较刚性的政策性硬约束，逐一排查，研究分析出了可以变通、可以争取的关键点。最后完成了“落地方案”。并做出了实施规划方案和有关的配套方案，共三大类方案，并通过“模拟演练技术”和半年的后续服务跟踪辅导，成功地扭转了这个变革项目。 ??? 另外一个外资咨询公司在帮助某国有大集团薪酬变革项目中，项目组专家却是另外一种极端，对客户意见基本上拒绝，完全是“拒人于千里之外的高端专家形象”。总是反复多次强调“世界500强都是这样的，你们太落后了，要赶紧改进”、“你们的意见不错，但是专业性差点，要是这么做方案，同行会笑话我们的”。他们的观点和建议总是“漂在半空的花篮子”。在反复延期2年后，变革项目不了了之。 ??? 研究观点认为，无论是企业自身还是借助外脑推行变革，简单地听从某方意见，不能高瞻远瞩看全局、看系统、看实践、看人、看发展，变革的失效总是难免的。 ??? 三、变革咨询的动机不强或吸引力不够。 ??? 许多变革咨询效果不好，有时与变革的动机不强或者对员工的吸引力不够有关。[!--empirenews.] ??? 调查中发现，常见的例子，包括高层和中坚力量对变革的重视程度不够，