友邦营销体制及对平安启示.ppt

* 友邦营销体制及对平安的启示 集团战略发展中心 2001.1 ? 主要发现 友邦的营销品质领先于同业，根本原因在于其确立了以代理人制度为基础，建立专业的具有强烈自我发展意愿和能力的业务队伍的外勤发展定位 友邦围绕其外勤发展定位，制定并不折不扣的执行了以下核心政策和措施： “外勤是公司的第一客户和服务对象”的营销文化增强了友邦外勤的从业信心和发展意愿； 完善的制式训练和师徒式的辅导体系有效保证了业务队伍的成长； 科学、前置的干部培养体系为友邦持续发展提供充足的动力 ? 对平安的启示 明确不同地域业务队伍的发展定位，制定人力发展考核指标，确保业务队伍的发展方向； 在基本法、训练辅导、干部培养和品牌宣传等方面制定相应的改善方案，确保业务队伍的健康发展。 概述 友邦保险自1992年从上海登陆中国以来，以优良的业务品质和销售队伍品质享誉寿险业。一直以来，友邦就象蒙着一层面纱，对于友邦究竟好在什么地方有着多种的观点。为此，战略发展中心采取多种渠道对广州、佛山、上海、深圳友邦进行一系列调研。 友邦经营的良性循环 友邦与平安的个人寿险经营品质在目前存在很大的差别，客观上，这与友邦 和其他外资公司一样，在进入中国大陆市场初期虽然追求业务量增长但更注重品牌形象、客户满意度等品质有很大关系。但更关键的是友邦根本原因在于其确立了以代理人制度为基础，建立专业的具有强烈自我发展意愿和能力的业务队伍的外勤发展定位 1、专业、自我发展的业务队伍定位 2、公司与业务员明确的代理与被代理关系 3、友邦业务员是公司的客户和服务对象 4、公司从广告宣传、职场、培训、两核等方面为业务员展业提供全方位支持 5、友邦业务人员把推销保险当作是自己的事业去经营 6、友邦业务员是友邦品牌的推销者 7、友邦经营品质优良 —品牌形象深入人心 —业务队伍稳定 —业务稳健上升 明确的代理人制度 友邦的销售人员被明确定位为代理人，自己是自己的老板，销售友邦的产品是销售人员自己的生意和事业。这是友邦营销队伍管理体制的基石，也是友邦营销体制与平安营销体制的根本上的差别 代理人在被代理人给定的授权范围内实行代理权，不具有雇用关系 在授权代理范围外，代理人若与人发生纠纷，代理人必须承担其民事法律责任 AIA 销售人员 代理人 被代理人 友邦的销售人员是代理人，被友邦视为第一客户（直接客户），是公司服务的对象 平安的销售人员名义上代理人，实质上在一定程度上又被看作公司的员工，是公司管理的对象 展示厅展示AIA的成功和辉煌 在行为规范上对代理人作了细微入致的要求 “友邦代理人是友邦品牌的推销者” 深厚的历史积累形成如今“财务稳健，信守一生”的品牌形象 广告宣传投入大，集中优势在当地高档和繁华地带的显著位置设置广告牌 财务稳健 信守一生 强调“百年老店” 广告宣传投入 对代理人进行渗透式的品牌宣传 对于品牌宣传平安与友邦同样重视，只是侧重点不同： 宣传渠道：平安以报纸、礼仪、文化等深层次的间接渠道为主，而友邦以电视、路牌等广告渠道为主 宣传侧重点：平安侧重产品领先、优秀人才和机制、创新精神、中国传统优秀文化等，友邦侧重悠久历史和稳健的投资 对代理人进行渗透式的品牌教育，精心将其打造成为友邦品牌的形象代言人，透过代理人队伍提升品牌是友邦塑造品牌的最大特色。同时，巨大的广告宣传投入和百年老店的悠久历史也起到了一定作用 成功的销售人员取决于意愿和技能，技能可以通过训练提升，并且容易鉴别；但是意愿无法通过训练来提升并且无法鉴别。“兴趣是成功之母”——友邦是通过长时间的流程程序，鉴别意愿，选择认同友邦、愿意把销售保险作为自己事业的人员作为代理人 流程时间长、职业化，让业务员去感受和理性选择 寻找被增员者 事业说明会 参加代理人考试 与公司签定合同 时间长：一个循环2—3个月 友邦 寻找被增员者 创业说明会 面试上岗、签合同 参加代理人考试 让新人自己选择： 成功的吸引 成功过程的艰辛 时间短：一个循环不足1个月 先考试后上岗: 时间长，对应聘者的意愿作理性选择 最终签订代理合同者意愿强，留存好，财务支持风险小 提高新人财务支持有针对性，增员有吸引力 平安 正面宣传为主 很少负面介绍 辅导重点： 金融、保险基础 知识 辅导重点： 考试技巧 先上岗后考试: 时间短，无法对应聘者的意愿作理性选择 签订代理合同者意愿参差不齐，留存不好，财务支持风险大 提高新人财务支持吴针对性，增员无吸引力 在增员标准规定和决定权上，友邦和平安没有太大区别，但友邦代理人和平安业务员的增员理念却有着巨大差别 友邦代理人：“增员是我成功的一部分” 客户 拥有客户，经营客户 壮大自己的力量， 助于自己成功 维持标准低，无 考核压力，能精 心选才 客户 寻找客户，拉来保费 应付考核，每逢考 核月增员就多 带被增员者浪费