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〖网络组织是金字塔组织的转型〗大型组织中如何建立并维持网络的过程！这是一个从顶层开始的过程。高级经理作为改革者建立一个作为网络基础的新的“社会建筑”第一，他们必须明确、具体地规定，网络应该在多长时间内为企业创造多少产值。第二，对所有网络成员保证信息的可视性和自由流通，并促进成员之间的相互交流（对话）。最后，以网络横向合作为重点，制定新的评定与提升标准和程序。社交建筑和改革 网络的基础是它的社交建筑，这和结构在某些重要的方面有很大区别。组织结构指的是具有纵向权力和职能权威的系统，组织通过它完成自己的日常工作。社交建筑指的是关键性管理者们达成交易的操作机制，还指影响这些交易的成败、在经理们之间流动的信息、权力和信任。社交建筑不仅仅关系到谁在这个生产流程的循环里或谁组成这个流程，它还关系到网络组织到一起的时候情况如何（交流的深人程度、内容、结果、以及质量）以及成员之间围绕日常事务对话的频率和特征。一个新建立的社交建筑并不意味着同事之间绝对的和谐。相反，网络最重要的作用就是使矛盾表现出来并解决它们——明确不同职能、地区和商业单位之间正常的分歧，并使复杂的生意迅速而完满地得以成交。年轻而强大的社交建筑鼓励网络成员用更有建设性的方式解决分歧，把他们的精力引导到分歧的实质问题上而不是个人冲突和耍政治手腕上，让他们寻找有创意的解决办法，面对新的挑战，而不是相互对峙、互挑毛病。高级经理人员推动着一个新的社交建筑的进程。第一步是设计。业务总经理必须在组织中找到有才干和影响力的决策者，把他们集合到一个网络组织里，并使之与公司上下都进行联系。这可能是很敏感的一步，因为把一些经理安排进网络同时也意味着排除另一些经理。而成员资格很少是与职位高低和资历深浅联系在一起的。每个公司都有其特殊的标准，这是企业面临的非同寻常的挑战，也是对管理者自身优缺点的考验。不过，最基本的目标是要找到发挥管理者的经营技巧、个人动力和专业技能的最佳组合，促进企业的发展。例如，康莱尔公司的核心网络是由从业务总经理下三个级别抽调的不到SO名管理者组成的。运营委员会是这个核心网络的一个附属组织。康莱尔的业务总经理詹姆斯·黑根解释说：“我们公司这不到25人的密切的平行合作将大大影响到底层的生产一线。其中7名市场部副主任协助负责公司的系列业务——钢铁、汽车、内燃机等等；六名总经理负责经营公司服务范围内不同区域的铁路；还有一些关键人物（总机械师、总工程师和客户服务经理）和高级管理者留在总部。他们中任何人都不能单独确定企业的行动方向。但作为一个网络，他们使公司有了显著的变化。”当社交建筑开始变化时，某些管理者所做的对网络有所损害的举动就变得显而易见了。这要求高级经理人员拥有第二个作用——通过撤换找麻烦的行政人员来处理网络的不协调。网络最大限度地发挥了人们的本能。大多数中层管理者都不反对改革，他们希望合作，分享信息，并能公开安全地相互交流。网络能在很短的时间内显示出被隐藏在层级制的森严壁垒后的非凡能力和不寻常的领导才能，也能暴露出那些商业技巧与个人风格不能符合网络需要的管理者，那些不能改变自己以适应新的商业方式的人。这些管理者会对网络中其他人造成很坏的影响。几乎每一个我研究过的公司都至少有一名高级经理（但从不超过两名）因为碍手碍脚和顽固僵化而不得不被调离或撤职。在社交建筑中，一粒老鼠屎能坏一锅汤，尤其是当这个人处于企业的纵向权力结构中的时候。第三，也是最重要的，建立社交建筑要求把注意力集中、持久地放在企业的基础上，而不是那些虚无飘渺的企业文化、集体合作或价值观念上。公司不是为了让管理者们相互“喜欢”或“亲如一家”才建立网络的。网络的建立是为了促进人们在工作中的相互信任、沟通和增进他们对企业具体事务的更深入和广泛的了解。从外部引进的普遍性的改革计划不能够使人产生这种了解。只有当网络成员能够明确企业真正症结之所在，一起对它们进行诊断，建立一个广泛、通用的特别信息基础库，并根据多种职能和不同地区单位的需求和能力得出结论时，他们才能在进行交易时更加富于技巧，并增进彼此的相互信任。这里的关键就在于信息流通的广泛性、集中性、实用性和互动性。康莱尔公司网络的建立说明了与建立新的社交建筑紧密相连的改革过程。那个于199o年底正式成形的运营委员会，是以营利为目的的铁路运输核心网络，一种负责企业重大业务交易的核心运营机制。总共有46名来自公司各处的管理者花了两年时间建立必要的信任和信心，使公司与自己的过去彻底诀别，这与该运营委员会同样激进。他们的目标是在这些管理者中间建立一个新社交建筑——一个对康莱尔的过去的真正挑战。康莱尔似乎不像一个管理革新的试验者。没有其他工业比铁路业保留了更稳固的层级制度和专制的管理。也没有一家铁路公司能像康莱尔那样痛下决心毫不手软地降低成本和削减开支。自从1976年康莱尔公司在破产的PEN