成本与进程管理中文-2.1.doc

管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！32 更多免费下载，尽在管理资源吧（）偶发事件池LMJoseph 2002* * * LMJoseph 2002* 需求在项目起始之初，并非所有信息都是一目了然不确定因素往往由一些重要参数的假设值所操纵不确定因素既可在工作范围内发生，也可能在工作范围之外产生对风险和不定因素的统计即为谨慎的项目管理LMJoseph 2002* * * LMJoseph 2002* 基线管理LMJoseph 2002* * * LMJoseph 2002* 项目基线范围基线成本基线进度基线LMJoseph 2002* * * LMJoseph 2002* 设定基线的原则基线要素起源于工作分解结构（WBS）和WBS 字典技术范围基线是由全体策略（任务要求）中派生出来并作为进度和成本基线的设定基础基线的短期部分还可细分到能明确表达年度预算的水平上基线的长期部分还可展示工作执行的详细情况和精确度基线的组成部分一般都是紧密连合的，任一要素（范围、进度或费用）的任一变化都极有可能影响其它的要素LMJoseph 2002* * * LMJoseph 2002* 进度基线包含所有项目需求与其后的项目WBS 相关联随着项目收益，进度基线更为细化LMJoseph 2002* * * LMJoseph 2002* 决策点LMJoseph 2002* * * LMJoseph 2002* 进度进展LMJoseph 2002* * * LMJoseph 2002* 一次餐宴准备的工作分解结构LMJoseph 2002* * * LMJoseph 2002* Pert 图表LMJoseph 2002* * * LMJoseph 2002* 顺时路径LMJoseph 2002* * * LMJoseph 2002* 范例（续）LMJoseph 2002* Example of activity-on-arrow diagram * * LMJoseph 2002* Example of activity-on-arrow diagram 范例（续）LMJoseph 2002* * * LMJoseph 2002* 范例（续）LMJoseph 2002* * * LMJoseph 2002* 范例（续）LMJoseph 2002* * * LMJoseph 2002* 注意事项明确是谁在控制偶发事件池在一个成功的项目中，偶发事件对管理层起到教育作用偶发事件既非“养料”亦非“余富”在项目计划中实践偶发事件的文档管理LMJoseph 2002* * * LMJoseph 2002* 偶发事件的趋势项目收益，偶发事件的发生率随之降低开始知晓更多的信息要么证明原定的假设，要么修改假设偶发事件池的管理成为测量成功的重要尺度LMJoseph 2002* * * LMJoseph 2002* 范例假设你在经营一项快递业务，一位客户致电询问你是否能在两座不同的城市收取一些资料，然后下午3：00送到她那里，而她所在的城市离你还有相当远的距离。她一再强调资料一定要在下午3:00 投递到位，否则会宁她丧失一份十分重要的合同。如果下午3 ：00 你能把资料送到，她会提供一分可观的酬金；如果你迟到了，她希望你为此付上一笔数目不小的罚金以弥补她的损失。虽然酬金十分吸引人，可罚金的数目也不小。在接受这笔业务之前，你想弄明白自己是否有机会能及时完成这样的投递任务。你告诉她，过几分钟后你会回复她。LMJoseph 2002* * * LMJoseph 2002* 范围基线由整体策略中派生出来利润增加，使问题明朗化范围基线定义了所期望的最终成果，至少包括以下几个方面：功能和运作方面的需要规格（针对环境类项目，此条可作为工作分解结构字典）制图LMJoseph 2002* * * LMJoseph 2002* 成本基线与进度基线紧密接合以WBS 为基础对于所涉及到的一切项目都十分重要LMJoseph 2002* * * LMJoseph 2002*