苏泊尔如何走出并购魔咒.doc

了解更多关于长松咨询的《长松企业组织系统》工具包等请登录： 免费咨询服务电话：4006-818-360 苏泊尔股份有限公司总裁 戴怀宗 　　这几乎已经成为一个“魔咒”——对法国企业来说，中国往往成为“滑铁卢”，在文化和商业策略上，许多大公司都表现出一定程度的水土不服，例如达能、威立雅、家乐福。 　　不过，中国却是全球最大的小家电企业法国SEB集团的“福地”。 　　2006年8月，国内最大炊具企业苏泊尔（002032）拟将控股权转让给SEB集团，双方签署了战略合作框架协议。 此举掀起轩然大波，爱仕达（002403）、双喜、顺发等同行上书商务部，担心一旦收购成功，SEB会借助强大的资金实力，最终在中国市场形成垄断。围绕一口锅的垄断争议看似小题大做，不过，当时正值凯雷收购徐工，在国内引发外资收购大辩论的敏感时期，交易也有破产风险。 　　2007年4月，此并购案终于获得商务部批准。SEB入主后，公司高速发展，到2011年2月份，SEB持有的苏泊尔股份已增持至70％以上。同时，苏泊尔年初公告显示，2010年公司净利润达4亿元，同比增长30.44％。当年苏泊尔之所以出售给外资，原因之一可能是向小家电领域拓展时，受到强劲竞争对手美的的压力，如今借助SEB，它已经实现突围的目的。 　　如今，严格而言，苏泊尔已不姓“苏”。在苏泊尔股份有限公司之上，还有一个苏泊尔集团，实际控制人为创始人苏增福即其家族。从2008年开始，苏增福多次减持，目前他本人已不再直接持有公司股份，苏泊尔现任董事长苏显泽为苏增福之子，其持股比例已很微弱，身份已向职业经理人转变。 　　苏氏家族通过减持累计套现约36亿元，据悉，这些资金大部分投入了苏泊尔集团的新事业：房地产、医药、卫浴产品等。年过7旬的苏增福亦有雄心再造一个“苏泊尔”，他与万向集团董事局主席鲁冠球、娃哈哈集团董事长宗庆后，堪称杭州的三株商界常青树。 　　2011年4月底，本刊在杭州专访了苏泊尔股份有限公司总裁戴怀宗，戴身材高大，他有一串耀眼的履历，在2008年加入苏泊尔之前，他曾在IBM、苹果电脑和伊莱克斯任职，后出任上海SEB电器制造有限公司董事总经理。 　　戴怀宗认为，SEB对苏泊尔的整合之所以成功，关键有三点。第一，SEB和许多法国企业不同，并不高傲。第二，在SEB长达150年的历史中，也是从炊具向小家电逐步扩张，这跟苏泊尔目前的发展方向类似。第三，双方对于中国市场和消费者的判断一致。实际上，没有中国的支撑，SEB也很难维持全球第一的宝座。 　　“实际上炊具也好，小家电行业也好，未来行业里的玩家都会越来越少，因为小品牌生存不下去。”戴怀宗评价。 　　中国企业家：外界认为法国企业的傲慢、难相处，是否有同感？ 　　戴怀宗：我来之前，有朋友提醒说，法国人比较傲慢。可是，实际上我来之后，发觉SEB跟一般的法国企业不一样，首先它的总部在里昂，其实巴黎人跟里昂人已经差很远。SEB这么多年也并购了很多公司，在整合的过程当中，非常有经验。主要体现几点： 　　首先是心态非常好。赛博的管理团队，包括董事长对他们整个高管的团队包容性很高，会充分的听取苏泊尔人的意见。 　　其次我们有一个战略委员会，第一、二次开会的时候已经把未来三年整合的蓝图都描述的很清楚，我们叫十六个整合项目，每个项目去推进，每个项目都有整合委员会去监控。其实这套东西在赛博来说很成熟，所以做下去我们也做的很顺手。现在十六个项目当中，基本上三年之内都完成了。 　　中国企业家：在磨合的过程中，双方在理念上相对来说比较大的分歧在哪里？ 　　戴怀宗：我觉得还好，就是从思路方面没有很大的问题，反而在大家一起工作习惯上面要不断的磨合。比如说法国人一般比较成熟，他会花很多时间去想一个问题，想完一个问题后，他就头都不回地执行。在中国，因为市场发展变化很快，其实我们很多时候想了一件事情就先做，边做边调整。如果你按照SEB的方法，可能开发一个产品要18个月，那你在中国市场肯定要失败。当然用18个月的成功率会比较高，比如说他开发10个产品，可能有7个成功的，而我们开发10个可能只有5个成功的。可是如果我速度不够快，肯定会死掉，在中国，即使产品不太成功，失败的成本也没有慢了更高。而作为一个跨国企业，SEB开发一个产品，要卖到全世界去.如果一个产品失败，它的成本会更高。所以，大家最主要是在这些方面需要磨合. 　　这也是SEB为什么要跟苏泊尔原来团队合作的原因，他们对于中国市场的感觉很准。很多事情不用调查，觉得就是这样，后来证明80％的判断都是对的。[!--empirenews.] 　　中国企业家：您之前任职的公司也是很有影响力，不过本地化上都有一些障碍。但您到了苏泊尔后的本土化却做的非常好，对于个人来说，您对本地化的认识过程是怎样的？ 　　戴怀宗：在这个过程当中，我自己可以学到了很多经