计划管理制度.doc

第一章 计划管理 一、目的： 1、在科学预测的基础上，为的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定的长远规划，并通过近期计划组织实施。根据市场需和能力，编制的年度、度计划，使生产经营活动和各项工作在统一的计划下协调进行。充分挖掘及合理利用的一切人力、物力、财务，不断改善的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。 。 二、适用范围 公司所有部门之计划工作事务，均适用本规定。 三、责任 1、生产计划部负责本制度的制定、修改、废止之起草工作。 2、总经理负责本制度制定、修改、废止之核准。 四、生效日期 本制度自总经理批准之日起生效执行。 五、正文 (一)计划管理的基本原则 1、公司的各项计划是的基本组成部分，是生产经营活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。4、编制长期计划必须遵循的原则： (1)长期计划（如三年业务计划）是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容必须考虑以下几个方面： ●企业产品的发展方向； ●企业生产的发展规模； ●企业技术发展水平，技术改造方向； ●企业技术经济指标将要达到的水平； ●企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造； ●职工教育培训及人力发展计划； ●能源及原材料的节约。 (2)编制公司长期计划的主要依据： ●经济发展的需要； ●市场需要； ●公司的生产技术条件； ●国内外科学技术最新成就和发展趋势； ●技术改进、引进和改善管理、提高员工技术水平以后所能提供的潜力。 、年度计划 (1)年度计划是公司全体职员在计划年度内的行动纲领，又是安排月度计划的重要依据。因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。 (2)年度计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由分管计划工作的副总负责领导，各业务归口部（室）按管什么业务，就编什么计划的原则组织编制各种专业计划。 (3)年度计划编制的主要依据： ●集团主管部门下达的指令及指导性计划； ●公司总经理提出的年度方针目标； ●产品订货合同和市场预测资料； ●长远发展规划； ●前期预计完成数字及本公司历史统计资料； ●各种技术经济定额。 (4)编制计划所需资料由各部（室）、车间相互提供，任何单位都不得拒绝。 (3)作业计划编制的主要依据： ●公司主管部门下达的指令及指导性计划； ●对口部门的实际工作状况； ●产品订货合同和市场预测资料； ●年度综合计划； ●前期预计完成数字及本公司历史同期统计资料； ●经审定过的各种技术经济定额。 根据公司生产经营要求，分解的各专业计划及归口单位如下： (1)财务预算计划 财务预算计划由财务部组织编制，并负责编制、实施、检查、评估、考核的全过程管理。 (2)销售计划及促销计划 由销售部归口管理。 (3)市场开发计划及新产品上市计划 由市场部归口管理； (4)生产计划 由生产计划部归口管理； (5)物资需求计划 包括：原辅料需求计划，由生产计划部归口管理； 备品备件需求计划，由设备部归口管理； 杂品需求计划，由仓储部归口管理； 办公用品需求计划，由总经办归口管理； 促销用品需求计划，由销售综合部归口管理； (6)采购计划 由采购部归口管理； (7)物资储备计划 由仓储部归口管理； (8)设备维修计划 由设备部归口管理； (9)培训计划及人力发展计划 由人力资源部归口管理； (10)品质控制计划 由品控部归口管理； (11)新产品开发及新技术推广计划 由技术部归口管理； (12)能源管理和控制计划 由能源环保部归口管理； 1、计划前期控制 (1)计划所规定的各项任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的生产经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全公司的指标体系，完善和促进计划管理工作。 (2)计划指标应按平均先进水平（集团目标）来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。 (3)计划指标实行分级归口管理。公司级指标(总指标)由公司生产计划部负责汇总、平衡、上报和下达，各部（室）、车间负责归口管理。工段级指标(分指标)以工段长为首，组织有关职能人员负责管理。班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。 (4)为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。 (5)公司级指标的设置，须按上级要求和厂内管理工作的需要，同指标归口部门商定。 (6)必须在当年11月底正式下达次年的工作年度经营综合