项目客户沟通环节经验调研评估报告.doc

项目客户沟通环节经验调研评估报告 概述： 公司自从转型以来，已经经历了大约一年的时间，在这一年中，我们共实施了几十个项目/产品，从中积累了大量的项目经验，不过，这些经验都是存在于和客户直接沟通的项目经理、咨询工程师以及实施人员的头脑中，而随着项目的增多，这些人员也非常忙，很少有机会能进行系统的总结。而在这公司过程体系中，却一直是一个弱项。因此我们决定做一次这方面的调查，目的是将大家的经验和教训都积累起来，在组织内部共享。 我们调查时主要采用访谈的方式，在访谈时，为了让大家畅所欲言，事先约定对访谈的内容保密，并且确定在最终的评估报告中，不会涉及到任何一个项目以及人员。在访谈中我们发现，每个人员都积累了相当丰富的经验，但是几乎每个人的经验都是不一样的；而且发现有一部分同样的问题，会在不同的项目中出现，因此我们也强列感觉到共同总结共同提高的必要性。从结果来看，基本上得到了我们需要的信息，成为我们下一步改进的基础。 调查目的 通过对于客户直接沟通环节的调查，进行经验总结、积累和共享。根据最佳实践改善现有过程。 调查范围 阶段：关注于项目的售前和售后，主要包括：商务谈判及合同签订、需求获取、项目沟通、部署、验收、维护等环节。 人员：公司内项目经理、咨询工程师、开发经理、部署实施人员 调查方法： 主要采用人员访谈的方式，事先准备被调查问卷及调查计划。对每一位被访谈者进行独立访谈。提取经验和教训，总结出评估报告。 调查统计： 目前有与客户沟通经验的人员总部为：16人，实际调查人数：11人，覆盖率：69%。 在实际调查人员中，项目经理/咨询工程师6人，占55%，开发经理3人，占27%，实施工程师2人，占18%。 覆盖事业部：4个 经验总结： 商务谈判及合同签订 存在问题 为了签单，随便给客户进行承诺，开空头支票，结果会影响到客户的满意度降低，这种情况在商务人员中比较多。 在签订合同的时候，没有进行充分的估计，往往对公司的能力估计过强。在签订合同的时候，要确定合适的项目目标，并估计公司的实际能力。 根据用户方的进度要求来压缩项目的合同工期，而不考虑项目的实际能力，方案不成熟的时候这样做风险很大，实际的工期往往相差很大。 项目范围不明确，导致后期需求的范围无限扩大，得不到控制，在被调查的项目中，最求变更大的达到了60%以上，变更最小的也达到了10－20%，项目的需求变更成了家常便饭。 高级经理或者渠道直接签单，与事业部沟通不足。 签约技巧及经验： 目前大家对于签约的认识已经得到了显著的提高，在访谈的过程中，已经没有人会认为合同签订是一个无关紧要的过程了，绝大部分人员已经认识到签约的重要性，对于条款的严肃性也有了充分的认识。在现有已签约项目中，后期合同的签订就比前期好了很多，这是一个不断完善的过程。 由于签单时需要考虑竞争、以及用户对需求的不明确等因素，所以在合同签订的时候风险是必然会存在的，但是应该在合同签订的时候就考虑相应的风险处理策略，并对风险进行管理和控制，在风险较大的情况下，考虑暂时不签或创造条件后再签。 项目范围确定是合同中一个非常重要的部分，签约早期，项目的需求越明确则项目风险就越小，如果需要在签单后的进行调研，可以在需求调研完成后将经双方确认的文档作为合同的附件，并且需要将变更控制办法放到合同条款中，和用户约定把每次变更作为合同附件保留。在合同中确定验收的条款也是非常必要的。 合同条款方面，考虑对我方很不利的情况，尽可能与用户沟通避免。并且在签订合同及合同附件的时候，对于不宜直接表达的观点，可以换一种合适的方式与用户沟通。 在和用户进行商务谈判的时候，需要考虑已有系统的成熟度和项目的赢利值，引导用户把需求范围靠近我们能实现的程度，寻找双方折中点，保证项目利润。 签约时事业部项目经理、咨询工程师的参与是必须的，越早介入风险越低，成功率越高。是否签约以及项目范围的决定权最好在事业部。总部人员参与项目前期商务谈判的优势是：对系统较了解；与开发员沟通较多，能反馈开发员的意见；了解系统不能实现的功能，从而引导用户，从用户的利益上说服用户放弃技术上实现困难的要求等等。 项目沟通 客户沟通 准备 在访谈时，有部分项目在与客户进行面对面沟通之前，往往是临时性、突发性的，事前没有准备，这种情况所造成的结果是千里迢迢到客户那里时，才发现客户有其它的事情，忙别的去了，或者是找到了客户，而客户由于事前没有准备而得不到我们想要的结果。往往白跑一趟都是有可能的。客户不会在乎，因为反正差旅费和住宿费都是公司掏，还需要加上伙食和出差补助。 口头的沟通也是常用的办法，这种方法直接而有效，缺点是随意性变动性较大。 客户的沟通计划是必要的，各个阶段的沟通如有计划会加强客户的认知以及配合程度，这包括需求调研计划、部署计划（培训计划）以及验收计划。计划应是正式的，并与客户沟