执行-如何完成任务的学问.doc

执行的定义 “缺失的一环” 公司没有实现预定目标的主要原因 公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距 不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问 ◆ 公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分 ◆ 一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问 ◆ 将商业的三个主要流程——人员、战略和运营计划，结合起来的一种途径 拉里?博西迪和拉姆?查兰于2009年在其《执行：如何完成任务的学问》一书中所总结的成功法则 目 录 作者简介 中文版序 柳传志专文推介 宋振宁专文推介 导言 第一部分 为什么需要执行 第1章 不为人知的鸿沟 执行渐趋成熟 为什么人们没有意识到执行的重要性 第2章 执行文化所带来的区别 乔的烦恼 施乐公司的执行鸿沟 朗讯的失控 EDS的执行情况 第二部分 执行的要素 第3章 要素一：领导者的七条基本行为 了解你的企业和你的员工 坚持以事实为基础 确立明确的目标和实现目标的先后顺序 跟进 对执行者进行奖励 提高员工的能力和素质 了解你自己 第4章 要素二：建立文化变革的框架 运营型文化 将奖励与业绩直接联系起来 执行文化的社会软件部分 积极开放的对话的重要性 领导者的行为将决定其他人的行为 第5章 要素三：绝对不能托付他人的工作——人员的配置 为什么有的企业不能做到量才适用 你在寻找什么样的人才 如何做到量才适用 不灭的真理 第三部分 执行的三个核心流程 第6章 人员流程：在战略和运营之间建立联系 要素一：将人员与公司战略和运营结合起来 要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道 霍尼韦尔的人才评估 要素三：如何处理那些表现不佳的人 要素四：将人力资源管理与实际效益结合在一起 坦诚的对话：实弹 第7章 战略流程：将人员与运营结合起来 方式的重要性 战略所应当具备的要素 制定战略计划 制定战略计划过程中的注意事项 第8章 如何进行战略评估 在战略评估会议上提出的问题 跟进 第9章 运营流程：在战略和人员之间建立联系 如何在三天时间内制定一份预算 同步协调的重要性 合理的假设：设立符合实际目标的关键所在 制定运营计划 权衡的艺术 运营流程的结果 会议之后：跟进和应变 符合实际的目标 结语：致新领导的信 作者简介 拉里?博西迪(Larry Bossidy)是霍尼韦尔国际总裁和CEO。霍尼韦尔是一家资产达250亿美元的多种技术提供商及制造业的领袖型企业。博西迪曾经在1991~1999年期间担任联信公司总裁兼CEO，1999年2月该公司与霍尼韦尔国际合并后，他当选为霍尼韦尔公司总裁。2000年4月，他因退休而离开公司，2001年再次接受聘请，重新担任公司CEO兼总裁的职位。 博西迪因把联信公司改造为全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的声誉。在担任联信公司总裁期间，他带领公司连续多年在现金流和收益方面实现较高增长，并取得了连续31个季度实现每股收益率超过13％的辉煌业绩。 博西迪于1957年作为一名实习生进入通用电气公司，在为联信公司工作之前，他曾经在通用电气公司从事过执行和财务工作。他曾先后担任过通用电气信贷公司(也就是现在的通用电气资本公司)的首席运营官(1979~1981年)、通用电气服务和原料部门执行副总裁及总裁(1981~1984年)，以及通用电气公司副总裁和首席执行官(1984-1991年7月)等职位。 拉姆?查兰(Ram Charan)是一位资深顾问，他曾为包括从新兴公司到《财富》500强在内的许多公司的CEO和高级执行官提供过咨询服务，这些公司包括通用电气、福特汽车、杜邦公司、EDS、环球电影工作室和Verizon。他的著作包括《CEO希望你知道的》(What the CEOWants You to Know)、《有效的董事会》(Boards That Work)、《所有行业都是增长型行业)(Every Business Is a Growth Business)(合著)等。查兰博士曾经在《哈佛商业评论》和《财富)杂志上发表过多篇文章，并获得哈佛商学院MBA和DBA学位，目前任教于哈佛大学和西北大学。 中文版序