高级财务管理张建华(ppt356).ppt

第三章 企业集团财务管理体制 第一节财务管理体制概述 第二节 财务组织的职能与权责 第三节 财务控制与信息报告规范 第四节财务总监委派制度  二、财务战略实施策略 （一）初创期财务战略 经营风险与财务特征1．集团产品规模效益未发挥，单位产品成本较高；2．初创期集团市场份额的确定缺乏依据与理性；3．融资环境相对不利；4．集团的核心能力还没有完全培育成熟，因此核心产品不能为集团提供大量的现金流；5．企业集团管理的无序要求强化集权；6．企业集团未来发展没有完整的规划，战略管理无序，甚至出现较大的管理失误和投资失败。 发展期财务战略定位 1．相对稳健的筹资战略（负债融资非首选） 2．适度分权的投资战略（总部集权重大项目决策、严格中小项目审批） 3．投资所需资本采取集中供应与自主筹措相结合 （三）成熟期财务战略 成熟期经营风险与财务特征 1．市场增长潜力不大，竞争转向成本效率 2．形成较大现金净流量 3．可资利用的融资机会与渠道多 4．投资收益率高，负债杠杆效应明显 5．股票市价或企业价值可能被高估 6．股东报酬期望高  成熟期财务战略定位 1．激进的筹资战略（高负债、资本成本置换与资本结构优化）2．不断拓展未来新的市场空间的试探性的投资战略（小规模试错式投资战略）3．扎实的成本控制战略4．高股利、现金性分配战略 （四）调整期财务战略 调整期经营风险与财务特征 1、 原有行业已成夕阳，需要进行大幅度市场结构与经营结构调整，夕阳行业经营减弱、风险小； 2、 新进行业竞争加剧、风险大； 3、财务实力较为充裕。  调整期财务战略定位 1．高负债筹资战略 2．一体化财务资源分配战略 3．高股利、现金性分配战略 三、预算目标、规划 （一）目标规划的原则 1、市场原则 2、权利制衡原则 （二）预算目标导向 1、初创期的预算管理----以资本支出为导向的预算管理模式 2、成长期的预算管理----以销售为导向 3、成熟期的预算管理----以成本控制为导向 4、调整期的预算管理----以现金流量为导向 （三）目标利润的确定与分解 1、集团整体预算目标的确定 2、子公司/分部预算目标的确定（分解） （四）预算目标分解应考虑事项 1、战略 2、生命周期 3、非财务资源 4、资产 资本预算的功能 1、资源配置 2、管理协调 3、战略支持 4、业绩评价 资本预算权限 1、集团整体资本预算决策权 2、母公司对子公司的资本预算权 六、企业集团预算实施监控系统 1、预算的刚性约束 2、预算实施监控体系 3、预算执行审批 4、预算调整审批 5、预算纠纷与仲裁 6、预算信息报告 7、预算业绩预警  第五章 企业集团投资政策 第一节 投资政策 第二节 固定资产决策与控制 第三节 无形资产决策与控制 投资方式 投资方式的选择，取决于市场供求结构的变动预期、企业集团的不同类型以及总部对资本纽带或产业纽带控制力度的不同考虑。具体到不同类型的企业集团，在投资方式的选择上也有着不同的倾向性。投入方式有：控股..参股、收购、兼并、股权回购、资产重组、让售、附限制性条款的债权投资或产权性质转换等 第二节、固定资产投资决策与控制 决策与管理制度主要说明有关决策管理权的结构安排以及固定资产运作过程的控制与监督问题。 无论是集权体制抑或分权体制，依据投资政策及其决策权力结构的安排，固定资产，特别是关键的、基础性的固定资产投资的决策与控制权应当也必须总揽于管理总部或母公司，体现为一种严格的官僚制决策程序。 三、品牌战略的误区与防范 1、损害原品牌的高品质形象 2、品牌个性淡化 3、心理冲突 4、跷跷板效应 一、并购及 其关键问题 1、并购目标及其规划 2、并购目标搜寻与抉择标准 3、目标公司价值评估 4、并购资金融通 5、购并一体化整合计划 6、购并陷阱及其防范 二、企业集团内部折旧政策 内部折旧政策是企业集团财务政策的 重要组成部分，对集团的整体利益产生战