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解析2005十大危机公关策划案例2005年是个多事之秋。众多显赫的品牌都在“危机管理”这一课上吃尽在苦头。 　　作为危机管理的参与者、主导者及研究者，笔者曾就危机公关提出5S原则： 　　1、承担责任原则（SHOULDERING THE MATTER）：无论谁是谁非，都不要企图推卸责任。 　　2、真诚沟通原则（SINCERITY）：企业应把自已所做，所想的，积极坦诚地与公众沟通。 　　3、速度第一原则（SPEED）：危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。 　　4、系统运行原则（SYSTEM）：在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。　 　　5、权威证实原则（STANDARD）：企业应尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持，而不是自已去徒劳地解释或自吹自擂。 　　前事不忘，后事之师。现在我们对2005年重大的危机公关事件作一个全面的梳理，评选出十大案例。 　　１、案例入选条件： 　　1)事件截止时间在2004年12月至2005年11月. 　　2)企业与品牌知名度高 　　3)产品与消费者的联系密切 　　4)危机的受关注度高 　　5)危机的影响力大 　　6)危机的破坏力强. 　　一.创维勇闯”虎山行”　　 　　案例回顾： 　　2004年11月30日，香港廉政公署在代号为“虎山行”的行动中，拘捕了“涉嫌盗取公司资金”的创维董事局主席黄宏生。　 　　当日,创维数码在香港被停牌，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管当晚即召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦紧急约见媒体。　 　　12月１日，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。 　　12月2日黄宏生以百万港元保释。 　　12月2日北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。 　　12月3日深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。而在公司内部，全体员工更是齐心协力共渡危机。　 　　12月5日创维高管在京召开新闻通报会。创维自始至终都在强调两件事：一是创维方面会积极配合香港廉政公署的调查；二是整个集团的各项事务一切运转正常，不会因此受到不良影响。　 　　12月中旬深圳市副市长到创维表态：创维本部发展非常稳定，市政府全力支持。 　　2005年1月1日创维CEO王殿甫的“促销”秀也是在京城开演。 　　2005年2月4日创维PDP／LCD技改项目正式获得深圳市政府财政贴息，从侧面向公众告知了政府对创维公司的信赖。如此一来，自然说服力强，公众自然信服。　 　　2005年3月2日, 黄宏生案复审。黄宏生向法院方面提出要求，由于全国政协委员黄宏生要参加近日在北京举行的全国政协十届三中全会，因此希望法院方面能够允许黄宏生短暂离开香港前往北京参会，并获批准。据创维品牌宣传部总监孙伟忠透露，由于两人已经不在创维数码担任行政职务，公司运作正常。 　　8月26日，创维数码(0751.HK)在香港发布年报，显示上一个财务年度营业额再创历史性新高，为104.66亿港元，较上年同期增加13.6%；纯利为4.03亿港元，增长17.8%，成倍的利润增长远远高过同行。 　　黄宏生案件正式确定在明年的1月21日在湾仔法院开堂审理。 　　创维不仅实现了销售和回款的双增长，还实现了从家族式管理向现代企业制度的“革命”。 黄宏生打破了企业家涉案被捕后企业“树倒猢狲散”的宿命。 　　案例点评:　　 　　2004年,家电界发生了两件大事,一是金正董事长万平被抓,二是创维董事长黄宏生被抓。危机源头相似，但结果却大相径庭。　 　　2004年7月9日，金正董事长万平被山西检察院以“涉嫌挪用资金罪”批准逮捕。“出事”后，金正方面手足失措，不仅没有进行得力的危机公关，反而因股东的权利之争致使风波愈演愈烈。结果，恐慌笼罩了金正集团内部及外部合作单位，经销商终止打款与销售，供应商停止供应原材料，国外客户纷纷提出赔偿损失，银行停止货款甚至上门逼债，结果在半个月内金正资金链断裂，厂房被关闭、资产被查封，员工被遣散，一步步走向了深渊。 　　而创维则环环相扣，打出了一系列漂亮的组合拳。 　　一、符合承担责任原则。对于廉政公署的“打虎行动”，创维公司并未去隐瞒或辩解，而是不断强化公众“黄宏生≠创维”的观念，并通过媒体向外传达黄宏生并不参与创维日常管理的信息。而后创维更是果断“丢车保帅”，让黄宏生承担起责任，黄氏家族成员集体撤离创维管理层，聘请有政府背景的王殿甫出任公司CEO。　 　　二、符合真诚沟通原则。在整个事件中,创维都及时召开媒体