海尔地产开发管控模式选择.pptVIP

海尔地产总部与合作项目的权责划分 审批 主责 造价咨询公司的选择 7 主责 参与 项目工程决算报告 6 审批 编制 项目工程结算报告 5 备案 主责 成本月报 备案 主责 经济签证 成本监控 4 审批 提案 目标成本的调整 3 审批 主责 项目正式目标成本 （施工图阶段） 主责 执行 扩初/施工图限额设计要求及成本控制建议 主责 配合 项目初步目标成本 （方案阶段） 主责 配合 拓展阶段目标成本确定 项目目标成本的确定与调整 2 备案 主责 成本信息收集 主责 配合 成本信息库建设 成本信息 1 总部 合作项目公司 职能边界 职能 序号 成本管理具体管理界面 海尔地产依据其自身的集团化背景，品牌优势明显、规模优势显著但房地产开发缺乏经验及专业人才的现状，首先确定了明确的战略，然后运用本文列示的方法选择了适当的管控模式，并细致地进行了集团与本部的分工，为其地产的快速稳定发展奠定了良好基础。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 集团公司新设地产开发管控模式选择 2009年11月20日 本文以海尔地产为例，分析了集团背景下地产开发管控模式的选择方法及其依据，并详细地列明了地产集团与项目公司之间的分工。对地产管控实际操作具有指导意义。 目 录 一、管控模式类型 二、管控