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* * 母子公司管控咨询培训 * 目录 母子公司管控概况 管控模式及决定因素 如何实现管控 * 什么是母子公司管控？ 子公司是与母公司相对应的法律概念。 母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。 母公司对子公司取得控股权的方法：直接或间接拥有另一个公司50%以上的股权；通过订立某些特殊契约或协议而使某一公司处于另一公司的支配之下。 顾名思义， “管控”包括管理和监控两个方面，体现在母公司与子公司间的权限划分： 管 理 监控 对应的权限范围 由母公司方面负责行使的子公司的部分重大经营决策权 赋予子公司的权限 发生时间 事前 事中、事后 实现手段 母公司的直接管理 向子公司直接派驻管控人员； 母公司方面对子公司经营权范围内的事项进行监控 * 母子公司管控的目标 整体价值的最大化和战略发展的协同性和可持续性。 母 子 θ 目标是寻求合力最大。 问题：如果努力缩小夹角θ，合力一定会变大吗？ 极端的例子是：母公司将子公司合并，完全内部化。 母公司与子公司分别是两个独立的法人机构，一定有存在的理由： 从利益的角度来看。分工有利于发挥各自的专长，降低管理的混乱。 从风险规避的角度来看。可以将风险限制于某一个公司，因为有限公司的投资者仅承担有限责任。 通过寻求母子公司间集权与分权的度，并以适当的方式实现，从而实现整体利益最大化。 * 母子公司管控方面通常存在的问题 母公司对子公司集权与分权的“度”把握不好； 母公司对子公司缺乏有效的管理手段； 兼并过程管理无序，留下治理隐患； 对外扩张过程中，总部管理模式无法输出； 内部资源调动混乱，整体效率低下 * 目录 母子公司管控概况 管控模式及决定因素 如何实现管控 * 针对根据集权分权的不同程度，可以形成三种不同的母子公司管控模式 核心功能 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 RD 采购/物流 销售网络 人力资源管理 财务型管理 战略型管理 操作型管理 管理模式 功能和人员配置 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 现金管理 + 总部组织机构的管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理 重要功能 集团总部功能 + 总部组织机构的管理 * 不同的母子公司管控模式对管理范围和深度的影响 集团总部的角色 财务型 BU BU BU 审查战略规划 提供每项业务所需总资金 监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘 战略规划 投资计划 财务预算计划 人力资源管理 战略型 BU BU BU 审查和批准战略规划 审查和审批主要项目，分配资金 确定财务目标，考核财务和经营业绩 负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升 操作型 BU BU BU 直接参与战略规划的制定 推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资 确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩 负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升 对子公司日常经营运作的介入 强 弱 * 影响管控模式选择的因素 多种经营化程度 业务的国际化程度 经营业务重点 业务领域管理 与总部的关联性程度 集团的资源整合要求 财务管理控股 战略管理控股 操作管理控股 控股形式 影响因素 纯财务 保留操作 高 全球 低 资本经营 低 本地 高 商品经营 同一个集团下，对不同的子公司可以采取不同的管控模式。 * 行业竞争态势和机遇也直接影响母子公司管控模式的选择与应用 总公司作决策 子公司作决策 管理方法 行业竞争态势与机遇 决策制定 机遇很大 要求有规模效应 机遇较大， 子公司有核心竞争力 机遇不确定 机遇较小，行业稳定 行业完全成熟 控制型管理 授权型管理 例外管理 财务目标管理 子公司服从总公司决策 通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响 各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责 * 目录 母子公司管控概况 管控模式及决定因素 如何实现管控 * 母子公司管控模式全景图 集团董事会 集团总裁 业务职能管理系统 集团总裁议事规则 战略投资中心 财务管理中心 人力资源中心 审计中心 集团办公室 营销管理中心 工程技术中心 A子公司 B子公司 C子公司 …… …… 子公司高管、委派人员季度述职 定期或不定期到子公司调研 特别会议、书面报告 控制系统 审计监控 管理稽核 SDA预警系统 曲线管理 推模小组 尽职与胜任调查 立体举报机制 集团总裁办公会