麦肯锡广电--完善组织架构、优化管理流程 .PPTVIP

完善组织架构、优化管理流程 讨论内容 联合工作小组已经完成本项目的全部工作 讨论内容 概述 广电股份的战略方向*需要在多层面上实施 公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求 广电股份的远景需要采用事业部的组织架构 事业部的关键特征 事业部的不同运营模式 管理组织结构通常不同于法律结构 根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的 事业部独立法人结构的四种方案 广电股份远景（2003年7月1日*）组织架构建议 – 总体 广电股份总部职能部门远景组织架构建议 广电股份组织架构从现状到远景的过渡方案 讨论内容 广电股份过去的组织架构 广电股份现在的组织架构 广电股份组织架构准备期设计原则 广电股份准备期（2001年8月1日）组织架构建议–总体 准备期组织架构转型过程中需解决的关键问题 准备期组织架构转型过程中需解决的关键问题(续) 广电股份现有全资、控股业务单位分别划归三个营业本部 1.1 准备期组织架构建议-终端产品营业本部 1.2 准备期组织架构建议–网络业务营业本部 1.3 准备期组织架构建议 - 综合业务部 2. 准备期参股子公司的三种托管方案 3.1 准备期组织架构建议-总部职能部门 3.1 准备期组织架构变化后总部功能归属 3.2 关键职能部门功能的强化 – 财务部门 3.2 关键职能部门功能的强化 – 战略发展部 4. 强化广电股份的人力资源管理 薪酬总额* 人民币/年 4.2 新岗位编制及用人制度市场化的实施 - 方案一 4.2 新岗位编制及用人制度市场化的实施 - 方案二 5.1 核心业务能力的加强 - 准备期终端产品营业 本部销售中心架构和工作重点 5.1 核心业务能力的加强 - 销售中心销售区域网络 的战略性转移和改造 5.2 核心业务能力的加强 - 准备期终端产品营业 本部OEM业务架构和工作重点 5.2 核心业务能力的加强 - 终端产品营业本部加强 与集团国际业务部协调，拓展OEM销售和业务 5.3 核心业务能力的加强 - 明确不同层面技术开发 部门的角色与分工，加强研发能力 5.4 核心业务能力的加强 - 准备期SVA风险投资本 部架构和工作重点 5.4 核心业务能力的加强 - SVA风险投资本部的战 略及业务范围 讨论内容 广电股份组织架构整合期设计原则 广电股份整合期（2002年1月1日*组织架构建议–总体 整合期组织架构转型过程中需解决的关键问题 1. 整合期业务划分架构的调整 2.1 实行事业部制，强化事业部功能 – OEM事业部 2.2 实行事业部制，强化事业部功能 – SVA终端产 品事业部 2.2 整合期SVA终端产品事业部销售网络结构的 调整 2.3 实行事业部制，强化事业部功能 – 网络业务 事业部 2.4 实行事业部制，强化事业部功能 – 研发职能 的整合及其分工协作 讨论内容 广电股份组织架构发展期设计原则 广电股份远景（2003年7月1日*）组织架构建议 – 总体 广电股份事业部远景的职能及产品 职能 发展期组织架构转型过程中需解决的关键问题 1.1 业务划分架构的进一步调整 – 元器件事业部 的成立 1.1 业务划分架构的进一步调整 – 元器件事业部 一体化生产基地的建立和职能整合 1.2 业务划分架构的进一步调整 – 电子采购事业 部的成立 1.2 业务划分架构的进一步调整 – 电子采购事业 部的组织架构 2.1 核心业务竞争力的进一步强化 – OEM事业部 的深度整合 2.1 核心业务竞争力的进一步强化 – OEM事业部 一体化生产基地的建立和职能整合 2.1核心业务竞争力的进一步强化 – 分散的生产基 地及相应的事业部架构变形 2.2 核心业务竞争力的进一步强化 – SVA终端产 品事业部进一步改善销售网络结构 3.1 再一次明确各层面职责分工、理顺协调关系–  不同层面采购部门的角色与分工 3.2 再一次明确各层面职责分工、理顺协调关系 –  国际业务的分工和协调 讨论内容 广电股份组织架构调整推进时间表 主要活动 广电股份管理流程和用工制度推进时间表 主要活动 广电股份改善财务管理工作推进时间表 主要活动 广电股份改善销售中心经营状况时间表 主要活动 分散生产基地 独立法人 OEM 事业部 生产车间 生产车间 生产车间 主要生产基地 人事 技术开发 财务 OEM 销售 采购 生产规划 OEM 客户 服务 财务 订单与 物流 财务 订单与 物流 生产