联合利华的SWOT分析及战略选择.docVIP

第五章 联合利华的SWOT分析及战略选择 SWOT分析法是将复杂的外部环境和内部条件归结为机会和威胁、优势和劣势4个方面，并对其进行综合分析和科学匹配。从出发，探讨如何运用SWOT战略分析方法，确定目前面临的重要外部机会和威胁，以及内部存在的主要优势和劣势，从而对联合利华单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的50%。 5.1.3联合利华的外部机会（O） ⑴ 汉高的退出。曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在2008年底全面退出中国洗涤市场。产品包括：威白全能洗衣粉、洗衣液、威白污渍爆炸盐洗衣皂等多款产品与“天清”洗衣粉产品。 汉高的退出，无疑给予其他品牌占据洗涤市场份额的机会。联合利华需要把握机会，推出新产品，借汉高的退出，把握先机，占据市场。 ⑵ 金融危机给了联合利华一个创出更高业绩的机会。以联合利华发布的数据为例，公司有近一半的销售额来自于包括中国在内的新兴市场。联合利华在华销售近20个品牌的产品，中国消费者的消费信心要比其他许多国家和地区高出很多。我们发现，在经济不景气的时期，消费者倾向于选择性价比高的产品，而不是价钱低的产品。而联合利华则一直致力于通过创新给消费者带来性价比最高的消费体验。⑵ 强有力的竞争者 数据来源： Euromonitor International estimates 图5-1 联合利华与其竞争对手市场占有率 由图5-1可见，联合利华面对着宝洁和欧莱雅的强势竞争。甚至，宝洁已经牢牢占据市场份额的首位，而欧莱雅正在不断超越联合利华。 ⑶ 本土企业的发展。目前，在织物、家居护理产品中，本土企业已经处于市场主导的地位，经过一段时间的历练，本土企业将不断发展壮大，对联合利华构成强有力的威胁。 5.2联合利华的竞争战略总结 5.2.1集中化战略措施 联合利华曾采取以下集中化战略措施，对企业进行结构重组。 ⑴ 企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。 ⑵ 产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功。 ⑶ 品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌。 ⑷ 厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。 5.2.2发扬品牌优势——并购 目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场；同时大力培植中国本地的品牌。? 优势-S 1.丰富的经验和技术 2.企业品牌 3.企业形象 4.人力资源 劣势-W 1.管理模式 2.经营成本 3.品牌认知度差 4.产品缺乏创新 机会-O 1.汉高退出中国市场 2.金融危机的影响 3.中草药、天然产品越来越受青睐；男性产品的缺失 SO战略 1.提高市场的占有率（S1O1） 2.收购其它公司（S1O2） 3.开发新的市场（S1O3） WO战略 1.稳定企业内部管理（W102） 2.调整产品价格（W202） 3.推出新产品（W4O3） 威胁-T 1.强有力的竞争者 2.国家出台相关支持本土企业发展的政策 3.本土企业的发展 ST战略 1.投入研发，提高自我技术水平，加强营销策路（S1O1O3） 2.提高企业的公益形象，作好政府公关（S3O2） WT战略 1.改进成本控制管（W2O1O3） 2.研发新产品（W4O1O3） 3.增强顾客品牌认知度（W3O3） 数据来源：笔者整理 5.3.1 SO战略（优势机会战略） 利用丰富的经验和技术优势，着力开发洗涤用品，借着汉高退出中国市场的契机，占领洗涤市场，在技术和营销上双管齐下，提高销售额；金融危机使得很多企业处于危机状态，这个时候可以适时进行收购计划，但不能盲目收购，需要有针对性的收购对企业经营有利的公司，比如扩大企业线下实力等，通过收购（就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化在全球实施整体瘦身行动一是品牌层面瘦身，从其2000多个品牌中，精选400个重点推广，在中国推广还不到20个；二是产品层面瘦身，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰淇淋等优势系列；三是企业组织架构瘦身，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；四是总成本领先，在经济衰退中，人们会取消或者推迟一些大额消费，