江苏冠东车灯组织与人力资源管理诊断(dg).pptVIP

江苏冠东车灯组织与人力资源管理诊断报告 2003年4月·江苏冠东 前言 组织与人力资源管理现状诊断的主要目的 准确把握冠东公司的组织与人力资源管理现状 为构建企业人力资源管理系统确定一个切合公司实际且可操作的平台 为推动人力资源管理咨询项目的顺利实施 为此，和君项目小组在冠东公司各方的密切配合下，组织了大规模的问卷调查和深度访谈，并对冠东公司的相关文件资料进行了深入分析和认真研究。基于此，撰写了“江苏冠东车灯组织与人力资源管理诊断报告”。 第一部分：冠东公司组织与人力资源管理的主要问题 基于问卷调查的统计处理结果、深度访谈调研的基本结果以及对现有文件资料的研究结论，和君咨询小组认为冠东公司现有的组织与人力资源管理存在如下几大突出问题： 问题一：现代企业人力资源管理理念缺乏。访谈调研与问卷分析表明，关于现代企业人力资源管理的基本理念（如绩效考核理念、薪酬分配理念、企业的用人策略、人力资源在企业经营中的作用等），冠东企业人力资源专业服务部门（即目前的行政管理部）的职能定位，企业人力资源管理工作责任分担，以及企业人力资源管理工作的业务实践与基本流程，都存在模糊或错误认识。同时，员工普遍对人力资源管理知识缺乏一个全面系统的认识。 和君认为，一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的企业是不可能具有可持续发展的。一个企业的管理水平有多高在很大程度上取决于这个企业员工特别是中高层管理者的人力资源管理理念及对整个人力资源管理体系的系统认识程度，一个没有现代人力资源管理理念的企业是不可能有系统化、规范化、科学化的管理的。 对策建议：尽快在让公司人力资源管理部门管理者和一线人事经理全面认识和理解人力资源管理体系，树立现代企业人力资源管理理念基础上，构建系统、科学、规范和可操作的人力资源管理体系对冠东的未来发展至关重要。 问题二：企业战略设想清晰，还没有形成规范和文字的发展战略。 冠东人语 “公司的战略设想和布局是：总部设在上海，与高校合作，搞部分研发。研发和技术在昆山，生产在海门冠东。” “我们的战略是清晰的，只是没有形成文字而已。” “······公司发展很快，但没有一个长远战略，走到哪里算哪里。 ” “······公司发展方向比较单一，应该可以发展其他行业，决策和经营方向不太明朗，下面不知道，不了解。 ” “······主要是公司没有发展战略和规划，我们一般也不清楚。 ” 和君认为 战略决定了企业的发展方向、组织结构与经营模式，它是确定企业年度经营计划的直接依据，企业战略决定了企业的人力资源管理与开发战略以及企业的人力资源管理实践。 虽然冠东公司高层领导在不同的场合、以不同的方式，多次传达了公司未来的事业选择与发展战略设想，大多数中层主管干部对公司即将实施的“上海—昆山—海门”发展战略设想都比较熟悉，也十分认可。但是，由于没有明确的、正式的有关公司发展战略的文本，也没有为此召集中高层主管干部进行专门讨论，从而导致高层与中层在进行责任目标体系确认的时候，没有基本的依据可循，同时，也制约了企业人力资源规划等工作的顺利开展。 对策与建议 我们认为，冠东公司应该真正重视制定和宣传企业战略与发展规划，战略对于任何一个企业而言都至关重要，何况正处于高速发展的冠东公司，因为它是企业一切经营与管理工作的“灵魂”！冠东公司高层已经意识到了问题的重要性，在最新的组织架构设计上已经明确指出要建立“企业战略发展委员会”，当务之急是组织企业内部相关人员以及企业外部的行业分析专家以及战略咨询专家，制定企业的发展战略与规划的同时，并加大在员工中特别是在中层和骨干员工中的宣传。 问题三：企业年度经营计划制定流程倒置，信息采集不科学，缺少沟通。 冠东人语 “部门内有计划和目标，每年也要做的，但公司没有目标，而且没有详细的生产和任务计划，更没有书面的材料。 ” “公司目前没有发展规划和经营目标。过去的年度计划是各部门制订分计划往上报，公司汇总后进行修正。过去我做计划主要是在总结过去，特别是去年的基础上做的，大多数中层对外面的信息了解较少，······” “因为缺规划，所以很难制订分阶段的计划，因而计划才自下而上。 ” “计划每年都做，但结果没人管。当年的计划是基于上年的成果制定的，企业的年度计划落后于部门的工作计划。因为企业缺乏战略规划。 ” “公司的经营目标自己也