中国科大--绩效与评估方法2.ppt

绩效与评估方法 （二） 第二章 绩效管理系统 三种绩效管理的认识 绩效管理的过程 管理组织绩效的绩效管理系统 管理雇员绩效的系统 业绩管理系统 综合管理组织和雇员绩效的系统 组织绩效评估体系的变革趋势 预算的作用日趋减弱 非财务指标日益重要 强调对创新、学习和知识资本等无形资本的评价 人力资源管理结构图 如何使评估标准具有战略一致性 评估标准与组织发展战略要一致 组织战略目标要逐层分解 评估标准要符合岗位特点 组织战略的分解 在一个战略制胜的年代，让自己的公司有正确的公司战略，为公司的分部制订正确的竞争战略，当然是无比重要的，而如果你打算让一个分部或一家公司改变战略，你最好的改变它的考核标准。 ——罗伯特·S，大卫·P ·诺顿 传统经济与知识经济下认识的区别 职类职种职层划分标准 按员工所承担的责任的岗位划分（1/2） 按员工所承担的责任的岗位划分（2/2） 按不同的工作性质划分（1/2） 按不同的工作性质划分（2/2） 组织文化及其对个人评估的意义 职能型的工作文化 程序型的工作文化 效率型的工作文化 网络型的工作文化 不同组织管理文化对考核的影响（1/4） 职能型的工作文化 不同组织管理文化对考核的影响（2/4） 程序型的工作文化 不同组织管理文化对考核的影响（3/4） 效率型的工作文化 不同组织管理文化对考核的影响（4/4） 网络型的工作文化 企业价值观与绩效评估结果的离散 绩效管理循环 绩效改进循环 绩效评估的激励相容 绩效评估的设计目标 如何知道他人不偷懒，或如何评估他人不偷懒； 如何知道他人说真话，或如何评价他人说了真话。 目标错位 设计企业绩效评估的基本原则 评估制度公开、透明原则 评估标准相互补充原则 评估流程公平、公正原则 单向垂直评估原则 评估结果单向沟通原则 奖励结果差别和半公开原则 绩效管理体系设计的内容 评估内容 评估主体 评估频率 评估操作程序 评估结果的综合评价方法 评估结果的运用 绩效评估设计框架 绩效评估流程图 考核结果的运用 工资调整 奖金分配 职位置换 晋升调配 培训教育 促进人力资源开发 个人发展计划 …… 实施 辅导 检查 报酬 计划 绩效目标 绩效辅导 绩效检查 绩效改进 企业 员工 企业获得更高的劳动生产率的职员 企业提高管理效率 企业降低运营成本 企业依靠员工效率改善企业形象 职员个人提高了素质和技能 职员个人在企业内部获得更高的报酬 职员个人获得更高的社会价格 一、绩效管理思想的演变 二、绩效管理与组织战略 三、绩效管理与组织文化 四、绩效管理的基本流程 五、绩效管理系统的建立 希望支付给代理人最少的薪酬，代理人帮助委托人干最多的工作 委托人 希望委托人支付最高的薪酬，充分利用隐蔽信息和隐蔽行动使自己干最少的工作。 代理人 希望能够做到高效和职员情绪稳定 评估者 希望是获得领导或组织公平、公正的评价及相应的奖励报酬 被评估者 共同目标 使用最少的指标，花费最少的时间，操作最简单的程序，实现最佳的效果 企业战略管理目标 企业人力资源管理目标 生产/业务 职能管理部门 后勤辅助部门 研 制 评 估 绩效评估指标 评估操作流程 争端解决程序 操作管理细则 配套管理制度 培 训 操作实施 企业价值观 * mba.ustc.edu.cn * mba.ustc.edu.cn 一、绩效管理思想的演变 二、绩效管理与组织战略 三、绩效管理与组织文化 四、绩效管理的基本流程 五、绩效管理系统的建立 绩效管理是管理组织绩效的系统 绩效管理是管理雇员绩效的系统 绩效管理是管理组织和雇员绩效的系统 将实际绩效与已建立的绩效标准相对比 确认成绩和不足之处，并给予激励报酬 建立绩效评价标准 业绩重点 计划 业绩计划 实施 业绩改进 持续改进 重组 检验 业绩考察 业绩标准 稳定 临时 部分 部分 业绩评价 自我评价 关键过程考察 业绩参考 比较标准化 外部评审 顾客调查 竞争对手分析 外部要求 利害攸关者 愿景 顾客 战略 权威 其他 行动 业绩缺口 1. 业绩计划 确立目标或类似的业绩 指标并达成一致和承诺 2. 业绩估计 对实际期望的业绩进行 客观衡量(若可能)或主观 评价 3. 通过相互反馈进行 修正,并采取相互适应 的行动 承诺行动期望,接受发 展目标 计划 管理 评估 确定业绩指标 确定工作行为 确定业绩衡量标准的基础 为行为提供指导和行动 监督行为和目标 期望行为和目标实现的强化 纠正不当行为 提供控制 雇员和管理者之间的正式会谈 书面记录 将注意力集中于将来和雇员的发展 为重新计划和确定新