联想裁员操作指引.pdfVIP

面谈前准备会 议程 总经理讲解本次裁员工作的目的和关键信息 与直线经理确认名单，了解可能存在的问题 HR支持人员讲解操作流程、政策和需要责任经 理做的事情 问题讨论以及总经理动员和要求 议程 总经理讲解本次裁员工作的目的和关键信息 与直线经理确认名单，了解可能存在的问题 HR支持人员讲解操作流程、政策和需要责任经 理做的事情 问题讨论以及总经理动员和要求 人员调整的原因和必要性 组织结构调整导致一些部门及岗位的合并或 重叠； 03财年来公司费用率增长明显超过营业额增 长和利润增长，其中人力资源费用率增长远 远超过营业额增长； 公司03财年 公司03费用 公司03人力 HR费用占到 营业额增长 率增长 资源费用增 公司费用增 长 长 17％ 22.45% 31.7% 62.2% 花的钱比挣的钱多，这就是我们的现状！ 人员调整能够提升新组织的运营效率、提高 公司竞争力，能够为留任员工提供发展空间 人员调整的目的 提高效率：保证组织结构调整后，新的组织 健康发展、高效运作！ 重塑文化：落实业绩导向的文化，以业绩论 英雄！ 调整原则 此次公司进行的是战略调整结构性裁员，各部门 都有调整，根据以下原则，调整比例、数量各有 不同 原则： – 专注，对于C类业务采取创业机制解决（本次也先裁员） – 客户导向，直接面对客户的部门不裁员（进行正常的人员优 化） – 效率，03年人均利润增长好的部门不裁员 重点裁员范围： – 组织变革中职责重叠或获得规模效应的部门、岗位 – 两年来人员增长速度快，人均产出下降多的部门 – 由于业务专注，各价值链将必须提高管理服务效率的部门 调整方案 设计新组织结构，先定岗再选人 根据适岗程度和绩效确定，干部、员工同比例 包括： 1、岗位职责重叠人员； 2、无法胜任新岗位人员； 3、不接受新岗位安排人员； 4、绩效不佳人员； 5、在公司沉淀多年、绩效不佳、频繁换岗的人员。 经济补偿方案 经济补偿金（N+1方案） – 按司龄计算，服务1年获得一个月工资的补偿金，不足1年按1 年计算 – 另加一个月工资的代提前通知金 股票期权 – 一个月内全部行使已获得的股票期权 – 不受冻结期限制 Q4及年度奖金 – 按03财年奖金方案执行，照常发放 劳动合同期限 – 不使用，保持公平，不因为劳动合同到期影响其获得经济补偿 – 使用，根据前期协商情况可按劳动合同到期不给补偿金 对待员工原则 离职员工 – 强调调整是公司战略、组织变革、保持竞争力的需 要，是没有合适的岗位，而不是针对员工的个人业绩 – 尊重员工，保持员工的个人尊严，感谢员工对公司的 贡献，肯定其业绩 留任员工(此次的重点) – 沟通到位，让员工正确理解调整人员的必要性和对公 司和个人的好处，必须对所有留任员工进行直接对话 – 帮助留下来的员工适应变化和提高自信心 – 梳理流程，工作岗位重组，明确职责，提高工作效率 实施步骤 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 准备阶段 执行阶段 善后处理 新财年工作 （6-10 ） （10-18） （19-28） （29-31 ） 1 2 3