企业经营典范或思維的挑战与改革.pptVIP

真 正 的 共 識 要確保規劃出來的行動計畫能夠被積極的執行，每一位高階執行主管皆須感受到他們的貢獻是重大的; 整個規劃成果是他們努力的果實。 障礙（Obstacles） EWMS方向祇著重在目前衝突的一邊 。 EWMS方向了無新意，祇是對目前妥協解做潤飾而已。 所建議的戰術是以主要的錯誤假設（典範）為基礎。 克 服 障 礙 深入瞭解主導組織間運作的所有主要因果關係。 揭露主要的錯誤假設。 熟識以系統化管理方法所發展的常識解 (common sense solution)。 障 礙（Obstacles） 不按順序喜好走捷徑。 由某些人主導。 缺乏正規合乎邏輯的團隊溝通修練。 共 識 程 序 對問題在那裡？要改變什麼？(What to Change？)得到共識 每一參與者對其負責的領域提出一個他認為最大且存在的問題或不良效應(undesirable effect)。 每一參與者構建造成其不良效應的衝突圖。 團體得到造成其個別不良效應的一般性衝突圖或核心衝突圖(generic cloud)。 對Solution在那裡？要改變成什麼？(What to Change to？)得到共識 團體揭露隱含在一般性衝突圖的錯誤假設。 團體找出解答的方向(direction of the solution)。 每個人針對自己的衝突圖，運用解答的方向激發化解衝突的構想。 團體加入遺漏的構想。 對如何做改變？ (How to Cause the Change?)得到共識 每個人提出可能會阻礙構想執行的障礙。 每個人將其障礙轉化為中繼目標(intermediate objectives)。 團體共同建立執行的road map。 團體將road map轉成專案執行計畫。 如 何 往 前 走 ? 1. Check the Solutions 2. 將高階執行主管聚在一起來規劃策略，戰術與執行計畫。 無法有效的溝通 成功的做好 管理工作。 對組織做出貢獻。 要主動去跟對方溝通。 不要主動去跟對方溝通。 避免受到傷害或關係惡化。 目前狀況： 不願意說真話，保護自己，...。 無法有效的管理專案 客戶要求研發的產品雖然不見得每一案子皆能能為公司帶來利潤，然而市場競爭非常激烈，我們不得不來者不拒，以致我們常常超出負荷。更糟糕的是市場人員為了得到訂單，常常答應客戶非常短的產品開發時間，以致專案一成立就需馬上開始做，無法等待一下。 很不幸我們有許多專案正在進行。為了讓目前的客戶滿意，我們必須準時完成目前正在進行的專案。而要準時完成目前正在進行的專案，新的專案則必須直到這些專案完成才能開始（或晚點開始）。然而由於新專案規劃的開發時間很短，我們必須馬上開始否則無法讓新客戶滿意。 這樣的情形毫無疑問的是市場人員的錯所造成的。當然他們也認為是我們的錯所造成的。難怪我們常常爭吵，人際關係不好，溝通不良，問題無法有效解決。 無法有效的管理專案 成功地管理 專案。 確定我們的組織盡力達成對已經開始的專案的承諾。 新的專案盡可能晚點開始。 新的專案盡可能早點開始。 確定我們的組織盡可能地著眼於企業的機會。 因為：專案早下就可以准時完成 目前狀況： Resources Manager 抱怨專案優序不明確以至Resources需做Multi-Task，無法有效應用，導致大部分專案皆無法准時完成。 成功地管理 專案。 確定我們的組織盡力達成對已經開始的專案的承諾。 新的專案盡可能晚點開始。 新的專案盡可能早點開始。 確定我們的組織盡可能地著眼於企業的機會。 不要主動去跟對方溝通。 不要主動負責解決問題。 避免受到傷害或關係惡化。 避免錯誤或負荷過重。 成功的做好 管理工作。 成功的做好 管理工作。 要主動去跟對方溝通。 要主動負責解決問題。 對組織做出貢獻。 對組織做出貢獻。 管理者的衝突 A 成功的做好 管理工作。 C 確保組織持續 成功 B 滿足我的（部 門）績效指標 D 做任何對我自己部 門績效最有利的事 D’ 做任何對公司 整體績效 最有利的事 Common Objective Requirements/ Critical Needs Prerequisites/ Means 管理者的核心衝突 A 成功的做好 管理工作。 C 確保組織持續 成功 B 滿足我的（部 門）績效指標 D 做任何對我自己部 門績效最有利的事 D’ 做任何對公司 整體績效 最有利的事 假設! Common Objective Requirements/ Critical Needs Prerequisites/ Means 部門績效 和公司績效 無法調和 Direction of Solution：公司挑戰假設，建立新的Policy，將部門（或個人）目標與公司目標