绩效管理与绩效指标的制定.pptVIP

绩效管理与绩效指标的制定 常见企业绩效管理失败的主要原因 主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视（组织不力） 绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来（平均化） 绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过分精准化） 绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差（支持效能低） 根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差（形式化） 绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求（通威） 绩效系统导致部门间的对立而不是配合（一致性） 绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性） 部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低（整合性） 企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用（联想） 战略性绩效管理系统的基本特征 关注企业长期目标 关注全方位的目标 从注重结果到注重过程 引起企业高层（董事会与经理层）高度重视 企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度 常见的目标跟踪的方法 定期报告 KPI记录 走动式管理 抽查法 常见的考核方法 指标管理法 行为固定法 行为观察法 关键事件法 常用各类考核指标的适用考核方法 财务类：指标管理法 客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法 内部流程：关键事件法、主基二元法 学习与成长：指标管理法、行为固定法 企业实战案例分享 佛山日升：月度7:3与6:4 广西西能：各类指标的比例 中兴通讯：两维度考核 不同岗位人员的考核问题 企业实战案例分享 管理人员考核指标：考核指标表 特殊人员考核指标：考核指标表 专业人员考核指标：略 某企业生产副总考核指标 平衡计分卡（BSC）的核心内容 平衡计分卡－举例 企业实战案例分享 国电集团某厂的BSC：指标表 佛山日升：部门考核指标表 主管为下属制定指标的程序： 方法：“四傻瓜原则” 直接配用（独立负责或分享指标） 间接改造（范围、数字） 普遍适用（通用目标） 日常工作（职能职责） KPI指标制定的SMART原则 何为SMART： Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的 案例：一个企业考核指标的SMART原则 提供电子版考核指标样表供参考 绩效管理的关键流程 确定公司工作目标、考评指标与内容 确定部门工作目标、考评指标与内容 确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准 制定考核工作计划与考核方法 过程辅导 实施考评、结果反馈与沟通 考核结果汇总和报批 考核结果的分析、运用、存档 企业战略与经营目标 职位分析 职责确定 晋升/加薪 培训/ 奖 励 奖励/考察上司 工作任务调整 沟通/培训/奖励 淘汰 调岗/沟通 脱产培训/降职 确定改进计划 实施、辅导 沟通过程 关键事件 常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为 B、绩效考核维度选择的关键技巧 ?互动：您如何评价员工？ 新部门新岗位 当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核 工作任务不确定 投资人员 财务人员 选取KPI指标与过程控制指标，以及对关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣罚 过程易监控但结果不易监控 销售人员 管理人员 选取KPI指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目） 结果易监控但过程不易监控 技术人员 当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核 过程及结果均不易监控 生产及后勤 用当期的工作任务MBO进行考核，通常可以采用扣分法进行考核 过程及结果均易监控 岗位举例 考核方式及重点 岗位工作特点 其他相关副总 10% 年度 其他相关部门对其所辖部门的满意度 总经理 5% 年度 有无重大安全事故 总经理 5% 年度 预算执行情况 总经理、直接下级 25% 年度 控制能力 总经理、直接下级 25% 年度 领导能力 总经理、直接下级 25% 年度 组织能力 计划能力 交货及时率 质量（成品率、退换货率、工序不合格率） 吨加工成本 年度 年度 年度 年度 频率 25% 20％ 20％ 40％ 权重 总经理、直接下级 能 力 指 标 20% 总经理 总经理 业 绩 指 标 80% 总经理 考核单位 考核指标 某企业门卫考核表 被评价者工作中出现上述未及事项，评价者可酌情给予每次不符和项1-3分的扣分评价。对不符和项整改不及时落实者，加倍扣分。 其它事项 5、夜间值班不坚守岗位，发现离岗、睡岗，每次扣2分；厂内发现有人为破坏现象，每次扣2分。 4、公司物资出门，无出门证放行扣4分，无出车单放行扣1分。 3、员工打卡监督不严，每次扣2分，代人打卡者每次扣5分。 2、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域，每人次扣2分。 实际得分： 被评价者签名：