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* 考核结果不能起到提高员工绩效的作用 考核结果不能起到公平评价员工绩效的作用 考核结果差别不大 考核结果没有与奖惩挂钩 考核结果缺乏有效的沟通 我表现到底怎么样? 干好干坏一个样！ 员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考核员工优劣，然而目前考核结果基本上没有与任何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用 考核不影响收入，谁会在乎考核结果 上级公司布置考核任务 人事部组织各部门人员进行考核 考核结果锁进保险柜 目前考核的整个程序 * 考核制度执行不严肃，好的制度没有好的效果 有详尽的制度， 但是为什么这么多制度没有取得好的效果呢？ 就是因为没有严肃的态度 近六成的员工认为目前对员工的评价很不公平 有制度、没执行 说你行，你就行 * 解决方案 导读 问题剖析 问题呈现 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 * 一般员工 问题之一：目前的岗薪工资确定主要考虑两个方面：是否有管理职务和工作年限的长短，忽略了岗位的内在价值 工资水平 如果不能当 “官”，无论工作业绩、工作技能如何提高，工资水平的提高都有限 各岗位之间的相对价值没有体现出来。各岗位对企业的贡献程度是不同的，却没有相应的认同 工资级别的确定更多的是根据工作年限，这种年功序列的直接影响就是鼓励员工“熬年头”，提高技能显得并不重要 官本位的思想 薪酬大锅饭 缺乏发展的动力 薪酬差距 职责差距 收入差距小，资历是工资的主要因素 不同岗位、不同级别权责差距大 管理职务 * 问题之二：工资结构不合理，当月工资比重过小，无法起到持续的、直接的激励作用 按照目前的工资结构，扣除了养老保险、医疗保险、失业保险四项统筹之后，每月员工的固定收入较少。虽然说年底兑现和管理费用节余等形式增加了员工的收入，但是受落袋为安心理的影响，员工的不安全感导致了对现有薪酬水平的不满意 * 问题之三：岗效工资没有起到其应有的作用 岗效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效表现而采取的一种激励措施 目前的工资体系中虽然有岗效工资，但是了采取平均发放的形式，由于缺乏考核，没有和个人的表现挂钩，造成了另一种大锅饭 平均的激励 等于 没有激励 * 问题之四：薪酬制度不透明、信息不对称造成员工不满意倾向增加 无论是否实行保密工资，工资制度要透明，并且能够严格来执行，消除制度之外的随意化 搞承包的效益好时多拿，效益不好或者收入低于其他部门的时候，为了平衡，也千方百计的增加收入，制度执行的严肃性跑哪里去了？ 员工的反应 一线人员拿提成我们没有意见，后方人员和我们做同样的活，为什么拿得比我们多 各单位都是业务流程中不可分割的部分，为什么只有他们直接和销售收入挂钩？ * 其中，其他部门的员工的意见…… 考虑到作为企业的最终利润实现单位，采取有针对性的倾斜，调动销售人员的积极性，缩小和外部的差距是目前销售中心采取底薪+按照回款额提成这种工资结构的主要原因 执行效果 销售内部的大锅饭没有消除，一些销售中心的二线人员也采取和回款额挂钩的办法，但是提成后的收入超过部机关从事相同职能工作的人员很多，造成员工意见较大 初衷 * 员工的观点：员工对岗位的价值创造与薪酬水平的看法 1、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高 2、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬 3、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作 87.91% 38.14% 19.53% * 确定公司培训需求， 负责公司员工培训工作的实施 负责培训课程的立项、开发教材和确定讲师 负责培训结束后的评估工作 参与公司员工职业生涯设计 在职责明确的基础上合理分工，保证人力资源部门的岗位配置充足、高效 负责公司人力资源规划和开发工作 负责公司招聘规划 薪酬福利规划 业绩评估与激励机制设计 人员培训与发展规划 员工关系管理 工资管理，包括工资核定、奖金分配以及各种月度、年度报表及审批单的编制。 工资核算，建立职工收入台帐 核定各项保险基数，上报报表及审批单 劳资合同及用工管理 人力资源部部长 薪酬管理 培训管理 人事管理 负责公司员工的招聘工作，并进行人事调配 对公司员工业绩进行考核、建立考核档案 定期提供公司人员结构分布状况 负责员工晋升的管理 职称管理，组织、申报各类人员的报名与评审，职称统计 * 开发部人力资源体系建立的原则：以人为本，企业与人互动服务，强化制度建设和执行 原则一：人力资源管理的目标从开发部整体经营目标出发进行考虑 原则二：通过定岗定编，优化人才结构 原则三：立足于开发部目前状况考虑其可行性 原则四：以薪酬考核制度为核心，立足于绩效体系 原则五：以员工培训发展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍 * 人力资源体系中各个组成