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海尔文化 ----企业的灵魂 2004年发展——海尔在国际市场上的地位 2004年发展——海尔在国际市场上的地位 企业文化的作用 通过对从美国22个行业中挑选出来的207家公司的调研，哈佛的研究人员约翰?科特和詹姆斯?赫斯科特得出两个结论： 海尔2004、2005年发展主题 速度 创新 SBU 海尔的OEC管理法 O—Overall 全方位 E— Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 C—Control and Clear 控制和清理清理 生存理念： 永远战战兢兢 永远如履薄冰 用人理念： 人人是人才 赛马不相马 你有多大能力给你搭建多大舞台 质量理念之一： 优秀的产品是优秀的人干出来的 质量理念 高标准、精细化、零缺陷 之二 ： 有缺陷的产品就是废品 品牌理念：国门之内无名牌 营销理念：先卖信誉 后卖产品 市场竞争理念： 打价值战不打价格战 竞争理念：浮船法 只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。 市场理念：创造市场  只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软思想 没有疲软市场 服务理念之一： 海尔人就是要创造感动 服务理念之二：用户永远是对的 服务理念之三： 您的满意就是我们的工作标准 服务理念之四： 对内是“一票到底”的流程  对外是“一站到位”的服务 技术改造理念：先有市场再建工厂 技术创新理念： 市场的难题就是我们创新的课题 市场原则之一：紧盯市场创美誉 绝不对市场说不 市场原则之二：顾客的抱怨是礼物 管理原则一：80/20原则 管理原则二：10／10原则 T模式 人力资源开发的新四象限图 人材 人财 人才 能为社会、企业带来财富的人员 可能他或她不具有高的学历，可是无论你把他放置到什么地方，他就是能够发光，就是在任何的工作岗位上干出成绩的人 不仅是企业的资源更是企业的资本，是企业、社会真正的活的资源，也是最有价值的资源。　 人裁 其实就是企业的门面，以是否具有高学历为标志 这些只能是公司的资源，资源不能变为资本等于负债； 人材就是有卖象而无实际价值的产品。 需要雕刻培训才能为企业带来价值 具有真才实学的人。这类人员具备良好的综合素质。有文化、有能力、有专业的技能 只要你给他一束光他就可以灿烂，但是你不给他发挥的舞台，也许他就什么都不是。 企业拥有这种人员就需要为他们创造一个发挥才智的平台，使他具备的资源尽量的转化成活的资源。没有伯乐，这样的人才其实也是冗材，他的才华永远没有发挥的时间。 既没有高的学历，也没有高的技能 不能给企业带来价值 关键是人财能够自主创新经营 德 财 培训的目的是为员工提供生存及发展支持 培训的结果是为用户创造有价值的定单,员工完成自己的刚性目标 培训必须与人力资源融合在一起,并形成无缝连接,才能发挥作用 M 管理职务升迁 海尔职称升迁 专业技术升迁 管理SBU 工人SBU 见习经理 一星 员级 定单经理 二星 三星 四星明星 高级 中级 助级 模块经理 型号经理 大型号经理 项目经理 中心经理 中心总经理 来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２ 来自个人自身努力的自动力：Ｆ动１ 来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１ 来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２ 争做先进的激励力：Ｆ动３ 优秀员工 Ａ：个人成才的加速度 ∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3） ∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2） Ｍ：个人的惰性 ∑Ｆ动－ ∑Ｆ阻 Ａ＝ Ｍ 出人才的机制：赛马不相马 集团内每月8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。2002年有27名中高级管理人员被升迁、轮岗9人，整改4人，警示2人、降职3人、免职1人。 海尔集团培训同步流程示意图 1、培训需求 （围绕企业发展战略及目标） 2、不断创新及拓展培训内容及形式 3、创新培训的支持（基础及软硬环境） 4、培训的绩效评价 （与人力资源结合，提高培训效果） 5、培训监 督体系 （培训与激励结合） 回报社会 （与客户用户共同提高） 回报社会 (与供应链共同提高） 计算机信息系统 海尔企业文化 价 值 观 精 神 文 化 化 文 为 行 度