大师营销方案：快速消费品营销.docVIP

忠誠方案就是獎勵顧客，吸引他們重複購買特定商品的優惠方案，這對零售業者與消費者來說，都很稀鬆平常。麥肯錫公司研究發現，美國七大產業裡，排名前十名的零售業者，有一半的公司過去曾經推動過忠誠方案，這個比例差不多與英國名列前茅的零售業者相當。同樣的，忠誠方案也很受消費者歡迎；美國人購買日常用品時，會利用優惠方案的人就占了53%；而休閒服的消費者中，21%的消費者是透過忠誠方案來消費的。麥肯錫的研究顯示，日用品優惠方案的使用人口中，48%的人會比平常消費得更多。雖然研究中也顯示，休閒服的消費人口中，因此花費更多的人只佔了18%的比例。然而，即使是18%，也代表可觀的數字。我們預期顧客對忠誠方案的興趣會繼續增加。零售業者在面臨營收成長緩慢，新興網路業者的強敵環伺之下，極欲穩固現有的顧客關係，並且提高荷包佔有率。零售業者若獨自推出忠誠方案，在沒有任何合作伙伴的支援下，就得想想辦法來應付其他零售業者聯手出擊的方案，因為聯合方案提供出來的獎勵與折扣，往往是單打獨鬥的企業所望塵莫及的。但是，企業卻不願意認真思考一些重要的問題。譬如說，耗費鉅資的忠誠方案可能改變顧客行為嗎？他們真的會珍惜這些方案嗎？企業這樣付出值得嗎？回答這些問題不是一件簡單的事。有許多忠誠方案相當成功，它們強化了企業的價值主張(value proposition)，取得有價值的資訊，也吸引到高利潤的顧客，並且說服他們花得更多。但是，許多企業不小心採取了破壞價值、大幅壓低折扣的忠誠方案，為了應付成長趨緩的狀況，這個問題可能變得更嚴重。 要改善這個問題，得嚴肅思考一些事實－－多 數方案的實際獲利是多少、數字背後的經濟陷阱是什麼，以及成功所要付出的代價。忠誠方案的麻煩很多忠誠方案常落入三個棘手的問題： 第一，方案的成本很昂貴。我們的研究顯示，歐洲主要的十六家零售業者提供給顧客的折扣，一年合計就要十二億美元，其中超市連鎖業約為一億五千萬元。這項成本與美國所差無幾。以銷售量很大的交易來說，小額折扣(如1%)方案的成本還是很高。除此之外，還 得將行銷及管理這項方案的成本－－像是系統投資、後勤支援等林林總總的費用一起計算，總成本通常高達上百萬美元。第二，忠誠方案一旦推出之後就會有自己的生命，因此很難修正錯誤。即使是優惠不豐的方案都會深植顧客的心中，要改變或終止方案，都要通知他們。方案一推出，消費者即使不曾積極參與，忠誠方案被「拿走」，顧客都會反感。更有甚者，要終止一個成功的方案，面對的問題更嚴重。若後續還有忠誠方案推出，負面的經驗會增強顧客的疑慮，同時也會大大破壞他們對企業的信賴。第三，忠誠方案往往並未增加顧客的忠誠度，即使數字增加，看來也很受歡迎。事實上，79%的休閒服消費者，以及70%的日用品消費族群表示，他們經常在尋找其他選擇，比起其他產業，這個比例顯然高出許多。同時，加入忠誠方案的消費者也不盡然會增加消費。了解經濟陷阱儘管零售業者投入大筆資金投資在忠誠方案上，許多方案最後的結果顯然不算成功。究其原因，通常與以下四個陷阱之中的一個或多個有關。陷阱一：搭便車加入忠誠方案的人，有一半是搭便車的顧客，他們享受利益卻不願意多消費。由於這些人獲取利益，卻沒有相對付出，因此，成本的分攤就落在那些消費更多的消費者身上，因為他們除了要負擔自己的成本以外，也得負擔那些搭便車者所該付擔的部分。要平衡忠誠方案的成本，這個金額是很大的。舉例來說，一個零售商提出2%的折扣，給方案會員。在變動邊際利潤為30%的情況下，所有會員必須多消費6%，才能平衡獎勵成本。但是，若只有一半的會員比平常消費得更多，這些人的平均消費就必須是兩倍以上，達到12%。事實上，銷售成長率達到12%的情形非常少見。因為消費者充斥在多種折扣與促銷方案，任何商品都有多種優惠方案可供選擇。 麥肯錫研究發現，美國與歐洲最早推出忠誠方案的零售業者一開始都有不錯的成績 ，日用品的平均業績，第一年提高1%至3%，百貨公司提高5%至8%。這麼一點利潤，被後來加入的店給分食掉了。陷阱二：微薄利潤vs.可觀報酬平圴每位顧客所帶來的業績過低(平均每個家庭一年不到五百美元)，又更強化了這種現象。加上微薄的利潤，都是阻礙零售業者提供可觀、划算優惠的原因。譬如，一個家庭平均一年消費五百元，若零售業者提供2%的折扣出來，所代表的就是一年開出一張十元的折扣支票－－在價格導向的零售業，動輒減價25%到40%的零售業，這個金額的確很小。由於利潤太低，負擔不起更高的折扣。此外，有些產業能夠以極低的成本提供較高價值優惠，因此形成愈來愈高的優惠標準。這些產業擁有龐大的固定成本結構，以及過多的產能，例如，飛機、戲院的空位、飯店的空房、出租業(如汽車)的剩餘容量，甚至連電信業，都可以提供多餘的頻寬。這些產業可以用非常低的成