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利用Three lenses理论对公司案例的研究 战略维度 公司宗旨 国际商用机器公司（IBM）作为世界上最大的电子计算机制造商，早在创始之初就制定了自己的公司宗旨：“尊重，服务，追求卓越”。IBM及其中国公司的组织结构、人力资源管理系统、员工激励系统等都是以这一公司宗旨为基础的。 组织结构 企业的组织结构从来就没有固定不变的和适用于一切企业的最佳模式，总是要根据环境的变化和自身的发展进行不断地调整、改革和创新。 由于1990年开始，IBM公司由于对市场反应迟，科技发展迅速，硬件进步神速，价格下。在经济不景气, 顾客逐渐远离。，微软渐渐独霸了个人计算机的系统与软件市场，业绩陡降，各事业单位压力加大，IBM内部裁员的同时, 人才也开始流失。董事会在1992年底开始对外物色可以接掌IBM企业的首席执行官。最后在猎人头公司提出的10大候选人中, 选择了当时是纳比斯柯企业的首席执行官郭士纳担纲。 郭士纳上任六个月后即宣称不会将IBM分割为小公司任其自生自灭，为使IBM具备必须的灵活性和速度，郭士纳将公司重组为以客户行业为中心的矩阵式组织。 许多企业拿薪金作为管理员工的重要手段，甚至是惩罚的手段。但在IBM，是一种新的薪资管理规则——激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，以激励为主，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。 这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。 如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步，督促平庸的目的，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化。 1996年初IBM推出个人业绩评估计划（PBC）。具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Win，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是Executive，执行。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉：IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。 IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职务系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：一、员工过去3年“个人业务承诺计划”（PBC）成绩的记录；二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。 IBM的薪资政策通过有竞争力的策略，使得业绩表现优秀的员工得到了很好的激励，能够继续在岗位上保持高水平。 政治维度 任何组织都由不同的利益体所组成。组织中的每一个人和群体都为组织提供资源、做出贡献。与此同时，他们各自又拥有各自的目的和利益；具有不同的权力和地位。另外，在组织外也存在许多利益相关体，在组织运作中，他们之间可能会发生各种各样的冲突，如何妥善地解决和协调组织内外各利益体间的关系，这是组织成功与否的关键。作为一个成功企业，IBM公司在这方面有许多借鉴之处。下面将分别从员工、客户、合作伙伴、股东、政府与社会、公司内部各部门等角度分别加以讨论。 同员工之间的关系： IBM人力资源管理理念是：IBM以员工为企业最重要的资产，“尊重个人”被公司奉为最高信条。注重“尊重员工”，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技术提升的原则。把每位员工实现自身人生价值的过程，凝聚成企业发展源源不绝的强大动力。IBM非常重视上下级之间的交流。在《IBM人事管理手册》中强调负责人必须留出充分的时间与部下进行交流，而且在人