培训课件：采购与付款控制.pdfVIP

韩晓梅  控制活动是帮助确保管理当局的风险应对 得以实施的政策和程序，后者是指人们直 接或通过对技术的应用来执行政策的行动。  控制活动可以根据与其相关的主体目标的 性质——战略、经营、报告和合规——进 行分类。 预防性、侦查性、纠正性 人工控制、计算机控制 会计控制、管理控制  高层复核（top-level reviews）——高层管理当局对照 预算、预测、以前期间和竞争者来复核实际的业绩。主要 的活动——例如营销冲刺、改进生产流程以及成本抑制或 降低计划等——被反映到任务实现程度的计量指标上。并 对新产品开发、合营企业或筹资计划的执行进行监控。  直接的职能或活动管理（direct functional or activity management）——负责职能机构或活动的管理人员审 核业绩报告。一位负责一家银行的消费者贷款的管理人员 审核按分行、地区和贷款（担保）种类区分的报告，核对 摘要，识别趋势，并将结果与经济统计数据和任务进行对 照。分行管理人员收到按贷款官员和地区客户分片区分的 新业务数据。分行管理人员还要关注合规问题，审核监管 机构对规定金额的新存款所要求的报告。根据集中为隔夜 转账和投资所报告的净头寸，调节每日的现金流量。  信息处理（information processing）——实施一系列 的控制来检查交易的准确性、完整性和授权。输入的数据 要经过联机编辑核对（on-line edit checks）或与经批 准的控制文件相匹配。例如，一个客户的指令只有在对照 了经批准的客户文件和信用限额之后才能被接受。对交易 的数量化结果进行核算，对例外情况追查到底并报告给监 督人员。对新系统的开发和现有系统的改变，以及对数据、 文件和程序的进入都要加以控制。  实物控制（physical controls）——对设备、存货、证 券、现金和其他资产进行实物性的保护，定期盘点，并与 控制记录上所反映的数额相比较。  业绩指标（performance indicators）——把不同系列 的——经营的或者财务的——数据彼此联系起来，与对相 互关系的分析以及调查和矫正措施一起，构成了一项控制 活动。例如，业绩指标包括各个单元的员工流动率。通过 调查非预期的结果或异常的趋势，管理当局可以识别由于 没有足够的能力去完成关键的流程而可能意味着实现目标 的可能性较低的情况。管理当局如何利用这种信息——仅 仅用于经营决策，或是还要追查报告系统中非预期的结 果——决定着对业绩指标的分析是只能用于经营目的，还 是也能同时用于报告控制目的。  职责分离（segregation of duties）——把不同人员的 职责予以分开或隔离，以便降低错误或舞弊的风险。举例 来说，交易授权、记录和处理相关资产的职责就要分开。 一位授权赊销的管理人员不能负责记录应收账款或处理现 金回款。同样，销售人员无权修改产品价格文件或佣金比 率。  控制组合  控制活动一般包括两个要素：确定应该做什么的政 策，以及实现政策的程序。  例如，政策可能要求证券经纪商的零售分部管理人 员对客户交易活动进行复核。程序就是复核本身， 及时执行并注意政策中所列举的要素，例如所交易 的证券的性质和数量，以及它们与客户净财富和期 限之间的关系。 （一）采购计划安排不合理，市场变化 预测不准确，造成库存短缺或积压，可 能导致企业生产停滞或资源浪费。 采 购 业 （二）供应商选择不当，采购定价机制 务 不科学，可能导致采购物资质次价高， 关 出现舞弊或遭受欺诈。 键 风 （三）采购验收不规范，付款审核不严， 险 可能导致采购物资、资金损失或信用受 损。 采购申请 采购申请 商品/服务 商品的保 供应商主 费用支出 费用支出 费用支出 的提出 的审批 的验收 管 文档的维 的申请 的审批 的会计处