培训课件_公司层战略.pptVIP

二、公司层战略的类型 * 公司层战略 学习目标 掌握公司层战略的定义，认识公司层战略对企业发展的重要性； 明确公司层战略的类型，了解各种类型公司层战略的利弊； 说明企业从单一业务战略发展到多元化战略的原因； 描述多元化战略的类型； 讨论多元化的陷阱； 讨论如何避免过度多元化。 第1节 公司层战略及其分类 一、公司层战略的内涵 二、公司层战略的类型 一、公司层战略的内涵 公司层战略是指公司在多个行业或产品市场上，需要对业务组合进行选择与管理的行为。 公司层战略由企业的使命决定。 有限多元化 Limited Diversification 70% 相关多元化Related Diversification 70% 单一业务：占收入的95%以上 Single-business: 95 percent or more of revenues 限制性相关多元化：不同业务有大量联系 Related-constrained: different businesses share numerous links 联系性相关多元化：不同业务少量联系/不同联系 Related-linked: different businesses share only a few links or different links 主导业务：占收入的70%到95% Dominant-business: between 70 and 95 percent of revenues 不相关多元化 70% Unrelated Diversification 业务间很少或没有联系 Few or no links among businesses 第2节 多元化战略的动机 一、企业持续成长的压力 二、追求协同效应 （一）管理的协同效应 （二）市场营销上的协同效应 （三）生产协同效应 （四）技术上的协同效应 三、分散风险的需求 四、追逐市场竞争力的驱使 （一）掠夺性定价 （二）互利销售 （三）相互制约 五、资源的推动力 六、对管理能力的自信 七、管理者的个人动机 第3节 业务多元化的管理——资产组合分析模型 如何在不同的业务单位中分配组织资源，如何对这些业务进行组合分析是企业管理者在战略制定时要重点考虑的问题。 一、波士顿矩阵 （一）波士顿矩阵介绍 （二）波士顿矩阵的运用 （三）波士顿矩阵的贡献 （四）波士顿矩阵的局限性 瘦狗 现金牛 问题 明星 低 高 中 10% 高 低 中（1.5） BCG分析模型 相对市场份额 市场增长率 业务转换方向 资金投向 市场增长率 业务转换方向 （一）波士顿矩阵的介绍 （二）波士顿矩阵的运用 分析的目的在于帮助企业确定自己的总体战略。 （1）高增长/低竞争地位的问题型业务 （2）高增长/强竞争地位的“明星”业务 （3）低增长/强竞争地位的“现金牛”业务 （4）低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务 （三）波士顿矩阵的贡献 （1）指出了每个业务单元在竞争中的市场地位，使企业了解其作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。 （2）将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。 （四）波士顿矩阵的局限性 （1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是困难的。有时，数据会与现实不符。 （2）按照市场增长率和相对市场份额，把企业的业务分为四种类型，过于简单。 （3）波士顿矩阵中市场地位和获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化。 （4）企业要对自己一系列的经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需要行业的技术等其他指标。 二、通用（GE）矩阵 背景 美国通用电气公司（General Electic，GE）与麦肯锡咨询公司在波士顿矩阵的基础上首先提出。 又称“产业吸引力矩阵” 。 在波士顿矩阵的基础上，在两个坐标轴上增加了新的中间等级，增加了战略衡量变量。 各坐标轴与波士顿矩阵的含义也不尽相同。 GE矩阵 维持地位 选择细分市场大力投入 减少投资 选择细分市场 专门化 集中于竞争对手盈利业务，或放弃 专门化，谋求小块市场份额 尽量扩大投资， 谋求主导地位 市场细分以追求主导地位 专门化，采取购并策略 低 高 竞争力 低 高 产业吸引力 中 中 三、产品/市场发展矩阵 针对通用矩阵的局限性，美国学者霍福尔（C.W.Hofer?）针对通用矩阵的局限性，设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评价企业的经营状况。 四、业务资产组合模型的选择 （1）企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。该矩阵简单，需要的数据也最少。 （2）企业如需着重分析某项或某些经营业务，则应根据企业的类型或经营业务的集中程度来选择GE矩阵或产品/市场发展矩阵。 第4节 多