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文件名 职能分解工作标准 序码 一、职能分解的目的 职能分解是在基本职能设计的基础上，将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。 职能分解的主要目的有以下两个方面： (1) 将各项职能具体化，使之能够执行和落实。 （2）为后续的其他组织设计工作提供前提条件。 二、职能分解的基本要求 作为职能分解，必须符合以下基本要求： (1) 业务活动的独立性 由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动。 （2） 业务活动的可操作性 由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可操作的具体活动。 （3） 避免重复和脱节 在职能分解过程中，既要注意避免同一管理业务在各项职能中重复列入，又要注意防止有的管理业务无人负责执行。 三、职能分解的方法 组织设计人员按照上述要求进行职能分解，应该熟悉特定企业生产经营管理的实际情况与经验。在此基础上，运用组织理论的基本知识，采取逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。 执行部门 责任人（签名） 文件名 组织设计标准程序 序码 一、设计原则的确定 根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数。 二、职能分析和设计 确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进 行管理业务的总体设计。 三、结构框架的设计 设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确 定企业的组织系统图。 四、联系方式的设计 进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。 五、管理规范的设计 主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管 理人员的行为规范。 六、人员配备和训练 根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员。 七、运行制度的设计 设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励 制度，设计管理人员培训制度。 八、反馈和修正 将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设 计进行必要的修正。 执行部门 责任人（签名） 文件名 组织结构设计标准 序码 一、管理跨距（控制界限）：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。 1、最适当的管理跨距设计，一般是3~15人。 （1）高阶层管理跨距约3~6人。 （2）中阶层管理跨距约5~9人。 （3）低阶层管理跨距约7~15人。 2、设定管理跨距的要素： （1）人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以 加大控制。 （2）沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达 者，主管可加大控制。 （3）职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 （4）幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层 面。 （5）追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人 员者，则可扩大控制层。 （6）组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公 司可加大控制。 （7）所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。 二、专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的 业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。 执行部门 责任人（签名） 文件名 组织设计指导标准 序码 一、目标一致的原则 二、效率原则 三、管理幅度原则 四、分级原则 五、授权原则 六、职责的绝对性原则 七、职权同职责对等原则 八、统一指挥原则 九、职权等级原则 十、分工原则 十一、职能明确性原则 十二、检查职务与业务部门分设 十三、平衡原则 十四、灵活性原则 十五、便于领导原则 执行部门 责任人（签名） 文件名 关键职能设计标准 序码 一、企业各项基本职能，虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但作 用大小各不相同，应根据重要性，划分为关键职能和非关键职能。 二、关键职能确定的依据是： (1) 必须得到出色履行，取得优异成绩，才能达成企业战略目标的 企业职能； （2) 如果履行不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存的 企业职能； （3) 对体现企业经营宗旨的职能。 三、关键职能并不在于需要人员多和维持运转资金多，而在于它在 实现战略任务和经营目标中的关键作用。 四、机构设计必须围绕关键职能来进行。 执行部门 责任人（签名） 文件名 管理层次设计标准 序码 一、管理层次设计的制约因素 (1)企业职能纵向结构。纵向职能结构是通过职能分析，全面考虑了影响企业职能结构的各种因素，包括企业经营领域、产品结构、规模、生产技术特点等等而设计的。因而它所规定的纵向职能分工的不同层次，反映了企业外部环境和内部条件的客观要求。 （2）管理层次设计必须有助于提高组织效率。现代化大生产和市场经济要求企业组织具有高效率，即能够使人们以最低限度的成本实现组织的目标，这样的企业在市场竞争中才能生存和发展。这一客观要求对组织结构的各个方面都有