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海通集团绩效管理体系架构设计方案（讨论稿） 海通集团绩效管理体系现存问题和改进建议 海通集团新型绩效管理的目标和设计原则将体现以战略为导向的经营和管理模式 海通集团绩效管理体系未来的目标 绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程 绩效管理的变革将与此次海通集团的战略横亘及组织架构重组联系起来 在经营检讨时，找出解决问题的关键成功因素，明确影响关键成功因素的变化或改善的KPI有哪些，与哪些部门有关　　　　　　　　　　 绩效管理流程主要有四个主要步骤 绩效管理的第一步是制定或修改关键业绩指标 建立绩效指标包括以下四个几个步骤 为实现产品升级、产业升级，对海通集团所必须拥有的关键成功因素进行分析 海通集团的关键成功因素 平衡计分卡战略地图框架示意图 平衡计分卡在财务、客户、流程和学习四个构面的因果联动关系 以平衡计分卡设计的关键业绩指标是推动海通集团价值创造和实现战略目标的驱动因素 平衡计分卡的公司级、部门级、岗位级指标指标框架（样例）公司级指标框架 设计好的关键业绩指标（KPI）应有以下几个特点 可供选择的KPI举例 依据原则进行关键业绩指标筛选，对每个评价对象选取不超过10个关键业绩指标 关键业绩指标筛选（样例） 将集团/部门指标和个人关键业绩指标相结合将有利于集团内部合作的加强 为促进部门之间的合作，通过关键业绩指标设计，把部门间的利益捆绑在一起 绩效管理的步骤二是设定绩效目标值 设定关键业绩指标目标值中有几个子流程 平衡计分卡样例 平衡计分卡样例 关键业绩指标的确定是一个互动过程，通常与年度预算计划同时进行 绩效合约是将是海通集团对各级员工实施管控的有力工具 绩效合约（样例） 通过绩效合约可以实现海通集团内的层层管控 绩效管理的第三步是进行绩效审核 进行绩效评审的子步骤 绩效审核不单纯是人力资源部门的事，而是集团全体员工共同参与的大事，集团各级、各类员工都要充当一定的角色 不同绩效监督报告可分别起到不同的作用 按照关键业绩指标的达标情况可以拟定绩效报告（样例） 严谨的绩效考核流程在以上集团内部各个层次均应得到实施 海通集团应通过绩效审核会的形式监督和促进目标的实现 各部门、集团平衡计分卡统计子流程 海通集团部门级各构面平衡计分卡（样例） 海通集团部门级综合平衡计分卡（样例） 海通集团集团级综合平衡计分卡（样例一） 海通集团集团级综合平衡计分卡（样例二） 绩效管理流程的第四步是确定绩效评估并怀薪酬等挂钩 绩效评估与薪酬激励机制相挂钩的几个子流程 海通集团通过绩效与基本工资挂钩，使目标和回报之间的关系透明化 海通集团激励与绩效挂钩的建议 此绩效－激励表格还将用于海通集团员工升迁的决策 整个绩效管理流程看似复杂，但最终成果确是简单易操作，通过相关表格就能有效实施 发约人 提出业绩指标的要求 提出业绩指标的预测 根据 －市场分析 －历史业绩 －年度预算 根据 －市场分析 －历史业绩 －年度预算 受约人 质询和汇总 绩效合约 通过对关键假设的讨论，达成一致 双方的一致利益是签署业绩合约的基础 －发约人希望明确受约人的职责 －受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标” 绩效合约的定义 部门门同董事会/总经理之间的一个内部合约 －确定部门门的关键业务指标以及主要成果范围 －根据集团整体规划与其个人/部门过去的绩效情况确定每个关键业绩指标的目标 －通过合约实施，责成部门门对确定的指标目标全权负责 绩效合约的价值 在集团建立战略导向、绩效至上的企业文化 高层管理集中精力解决战略议题和绩效管理，而不是制定经营决策 保证在全集团制定明确的目标 根据关键业务指标设定可行的挑战性目标 合约有效期：　　　　　　　　　　 签署日期：　　　　　　　　　　　 发约人1姓名：　　　　　　　 职位：　　　 　　　　　　　 发约人1姓名：　　　　　　　 职位：　　　 　　　　　　　 受约人姓名：　　　　　　　 职位：　　　　　　　　　　 部门门：　　　　　　　　 学习类指标 差异分析 流程类指标 客户类指标 财务类指标 绩效分值 实际 完成值 挑战目标 基本目标 单位 权重 （%） 关键业绩指标（KPI） 主要绩效审核方面 签名：　　　　　　　 　　　发约人2 签名：　　　　　　　 　　　发约人1 签名：　　　　　　　 　　　受约人 管控原则 每个领导层直接通过绩效合约监控下一层的绩效情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门/集团的绩效指标 总经理 部门/子公司负责人 各部门/子公司副职 直接通过绩效合约管控 直接通过绩效合约管理 在需要时了解细节 通过数据化的、客观的数据使集团的整套绩效完全透明 集团内每个主要部门均有