【精品】北京移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报.ppt

北京移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报 目录 目录 目录 目录 各部门的业务规划各自为政。缺乏一体化的业务规划，影响对跨部门项目的 指导和决策判断。 需要加强基础数据标准化问题－做业务案例的基础和前题 营业厅新建、更新改造需求的评估标准问题 营业厅相关标准的建立 营业厅建设标准 营业厅装修标准 营业厅前台设备配置标准 营业厅后台办公设备配置标准 目前市场部、营销中心、郊运中心对于营业厅建设、装修、前台设备配置、后台办公设备配置没有明确的标准，给业务部门和投资审批部门的计划工作造成极大的困难； 北京移动目前共有自主营业厅15个，合作厅42个，今年申购台式机184台，笔记本35台，打印机50台，点验钞机140台,复印机13台，音响设备16套。城区营业厅维护改造项目，预算金额超过2710万元。在没有营业厅各项标准的情况下，业务部门、职能关联部门和项目审批部门、项目执行单位各执一辞，难以有效管理和执行业务； 建议计划建设部牵头，组织市场部、营销中心、郊运中心、工建中心讨论出： 渠道建设政策、渠道结构规划以及各自主营业厅、合作代销厅分类规划 各类自主营业厅建设标准、前后台设备配置标准（如后台基本办公固定资产配置，人均计算机数；前台每窗口配置办公固定资产情况） 各类自主营业厅装修成本标准 合作厅设备提供标准 合作厅装修标准 整合财务、计划、工建、传输、行政对在建项目的管理 将滚动预测纳入在建项目的日常管理工作 共享在建项目跟踪信息 数据业务占公司业务比重日渐增加，基于业务的财务核算需求日趋明显 以LBS为例进行业务案例分析 LBS业务案例分析 对新业务投资进行分层决策 推动进一步实施有待解决的问题 目录 在预算额度逐渐减少的趋势下，对长期性项目审批要严格控制。将续建项目保持在合理的比例。 结转到次年 结转到后年 结转到次年 结转到次年 结转到后年 结转到次年 预计未来预算 变化趋势 结转到次年 结转到后年 结转到次年 结转到后年 结转到次年 结转到后年 批准投资 总额 可分配预算 （资金） 计划额度、预算额度与建设期控制的关系矩阵－ 预算系统实施 资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案 资本支出预算试运行结果汇总 资本支出预算框架概览 问题和回答 一体化的业务规划可以确保各个部门的项目与公司总体目标协调一致。优化资源配置 优化客户和产品组合，提供更大的价值 战略驱动和项目排队提供在整个公司内的资源优化配置，而不是局部优化。 确保主要的机会不会丢失 清晰的、明确定义的流程能够确保公司行动步调一致。 提供有效的决策支持 为公司的其它领域的资源和活动计划打下基础。 建立一体化的 业务规划 主要的益处 目前的规划现状 网络发展计划 广告和促销计划 产品计划 系统发展计划 新业务 市场细分计划 一体化的规划 网络发展 广告和促销 产品发展 系统开发 新产品RD 战略计划 一年期的 业务 计划 市场细分计划 分散在各个部门的业务计划无法成为公司的共识。各自按照自己的理解在进行局部优化。 由公司自上而下组织指定的、由全体部门参加的业务规划，能够成为公司一致的目标。 本部门什么都有，但别的部门都说什么都没有 对新的项目分类的培训有待加强 优化 项目 新建、 续建 项目 新增能力 建设项目 现有能力维护项目 现有能力维护项目 与项目相关的办公固定资产购置 办公楼 建设项目 办公固定资产购置 与项目相关的局房 建设 项目 建议的新的项目评估分类 与项目直接相关的 间接相关的 由于新的分类进一步细化，许多人对新的分类不了解。 新的分类同原有的分类某些名称相同但含义不同，容易产生混淆。（如技改） 由于北京移动没有正式的设备更新维护计划（包括大修理），对于现有能力维护类项目的理解因人而异。成为灰色地带。 对于组织跨功能的端到端的能力建设项目还没有经验。机械地使用新的分类。 由于采用统一模版，优化类项目和新建之间的界限不明显。无法正确采用多重判断得到合理的项目分类。 在实施新的分类过程中所发现的主要问题 职能部门和计划人员首先要掌握分类。对未来项目上报前进行把关。 对于项目填报中出现的问题，首先应当培训各部门的项目申报汇总人员。 在不违反分类原则的情况下可以适当调整名称，更接近于习惯用法 编写了分类的判断框图，但需进一步细化 对灰色地带的项目实行双重判断：性质和金额 已采取和建议采取的主要措施 从试运行的结果来看，关键的财务能力没有内化。造成项目效益评估在一定程度上流于形式。目前项目立项主要从技术出发。 公司业务人员对新的方法重视不足。 公司在各个环节上都能满足项目审批的手续和文件， 但是由于关键决策支持能力（如规划、经济分析等）并不在公司内部，因此有流于形式， 没有系统的收集和整理经验数据和统一标准假设，造成投资估算无依据和方法可循，投