案例如何整合不同薪酬文化.doc

案例——如何整合不同薪酬文化？ 根据亚当斯的激励理论，当人们觉得分配公平时，会更努力地投入工作。换言之，如果人们认为分配不公，就会影响工作热情。? 　　当一个公司存在着几种不同的薪酬体系时，这样的问题就来了。最集中的体现是中外合资企业，在国企和外企两种薪酬文化的交锋下，到底实行哪种分配标准才能令所有员工都感觉公平，从而努力工作?现在，随着国内企业海外并购热潮的兴起，这个问题也越来越尖锐。? 　　两年前，某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立了融创电子商务有限公司(化名)。身处一个非常有潜力的行业，融创的发展突飞猛进，去年年销售额达30亿元人民币。? 　　然而在公司快速发展的过程中，内部却出现了一些矛盾，员工们无心工作，怨声载道，而这一切的焦点都集中在薪酬上。? 　　“我在这里工作比在原来的国有企业累多了，为什么还是按原来的标准给我发工资?”? 　　“同是一个公司的职员，为什么他的工资标准比我高出这么多?”? 　　“凭什么外企过来的人就能拿那么高的工资?”? 　　……? 　　融创公司的薪酬体系到底出现了什么问题，引发如此多的员工不满?融创高层管理者一致认为是人事组成结构的复杂性导致了薪酬体系的内部不公平。? 　　融创公司的在职人员由三部分组成：国有企业派来的;外资企业派来的;融创向社会招聘的。这就使公司的薪酬存在着三种体系：国有企业派来的是将原来的工资标准平移过来，外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴，合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取薪酬。这三种薪酬体系造成了员工矛盾的激化。? 　　鉴于这种情况，融创公司决定进行薪酬改革，统一薪酬标准。然而，改革并没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。由于公司高层大部分是国有企业派来的管理者，因此改革后实行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩，而这与注重追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对抗，于是公司中国企员工与外企员工之间的矛盾不可避免地被激化了。? 　　在融创新制定的薪酬标准中，固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重，而浮动的绩效工资只占有很少的一部分，少到基本无法体现员工之间素质、能力的差异。例如，一个普通业务员的月薪是2000元的话，那么他的固定部分是1800元，而浮动部分只有200元。这是典型的国有企业薪酬标准，目的是为了让员工有一种稳定感。但是，外资企业大多希望自己的员工有一种压迫感，他们会把绩效工资提得很高，让员工之间素质、能力的差异在薪酬上有所体现，促使员工在这种差异的激励中不断进取。于是，不同文化下的薪酬标准的差异使员工之间的内部公平受到冲击。? 　　 明显的国企薪酬文化还体现在绩效工资的考核上。绩效工资扣的多，奖励的少。公司领导层为了稳定，对员工做了大量限制性条款，甚至有下班忘记关电脑扣绩效工资50元的规定。员工在这种薪酬文化的影响下，天天只会想着不要犯错误。而外企的薪酬文化是以激励为目标，相反，他们考核指标中更多的是如何给员工增加绩效奖金的条款。这样的差异体现在公司里，必然会引发大量从外企过来的员工的不满。? 　　岗位价值体现不公平也是矛盾的焦点。国有企业以公平为主，外资企业注重效率。融创公司内部，现各部门岗位的基本工资和岗位工资都没有拉开距离，大家基本上都是一样的，这看起来好似公平，但是从外企过来的员工对此的抱怨声一浪高过一浪。他们认为公司内各部门各岗位职责不一样，承担的责任、工作的难度都有很大的差异，这种差异体现在员工的能力、工作量上，这样一碗水端平，的确有失公平。? 　　……? 　　两种薪酬文化激烈交锋，严重制约了公司的进一步发展。对于这种薪酬整合，公司高层应该建立一套怎样的薪酬制度才能让受过不同文化熏陶的员工都感受到公平，从而努力工作? 案例——低能部门根儿在哪 D公司成立于2003年4月，是一家专注家电业务的投资公司。老板以前在国内某知名家电企业做销售，在积聚了资金、人脉、渠道之后，因看到一位同伴在美国做某种小家电而一夜暴富，便自立门户创立了D公司。 处于创立初期的D公司拥有30名员工，分别建立了市场部、销售部、人力资源部几个部门，他期望着自己的公司能够在短期内散发活力和创造力。 在最初的几天似乎还很正常，因为除了老板以外所有的人都是还在试用期阶段的新聘人员，谁也不了解别人的底细。 但是很快任务下来了，随着第一个产品研制成功，马上就要推入市场，公司的工作重点变成了新产品的推广上。 柯某是市场推广部的部门经理，来D公司之前在某家广告公司工作，并没有具体企业工作经验。他手下有3名员工，在接到老板的工作指令后，他安排宫某负责新产品说明书等文案工作，由肖某负责产品全年市场推广计划，让洪某做全部琐碎的杂事。 可是问题马上就来了。 宫某说："我是来做媒体推广工作