业务流程重组.docVIP

关于企业流程再造(重组) 亚当·斯密描述的别针工厂，经过分工的工人各自负责别针的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍。汽车业的先驱福特更改进了斯密的思想，使用生产线，把工作送到专业化工人面前。斯隆又把这种体系应用于整个企业管理。但是，由于管理过度的细化，使管理成本加大，日见膨胀的信息量和信息流通量正在成为无形的障碍，有人发现，问题不在工作本身也不在工作的人，而是在整个流程的结构。在信息技术的推动下，亚当·斯密正在成为过去，企业流程重建应运而生。1．引言 自九十年代以来，企业流程重建企业过程再造（BPR－－BusinessProcessReengineering）是当今世界企业管理领域关注的热点问题。它是指“为了在衡量企业表现的关键因素上，如成本、质量、服务和速度等方面，获得巨大地改善，而从根本上重新思考，井彻底重新安排作业过程”。 BPR由曾任美国麻省理工学院计算机教授的MichaelHammer博士在1990年发表于《哈佛商业评论》的“再造不是自动化，而是重新开始” Reengineering Work：Dont Automate， But Obliterate一文中提出。随后他与担任CSCIndex管理顾问公司董事长的JamesChampy于1993年合著《再造企业》（Reengineering the Corporation）一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，从而掀起了世界性的BPR研究浪潮．而Hammer本人则被《商业周刊》（BusinessWeek）列为九十年代最卓越的管理大师之一，并与Champy一道被誉为BPR的先驱和权威。年来，BPR正被企业界普遍接受，并象一股风潮席卷了美国和其它工业化国家。BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重建革命的时代。” 2．BPR的产生背景 AdamSmith1776年提出的“国富论”（TheWealthofNations）历经十九到二十世纪，一直主导着传统企业的生产和管理方式。为提高生产效率，AdamSmith提倡组织分工。最后进行组装。按照这种思想，HenryFord放弃“一人一事”，将生产过程拆开，每个员工负责其中一小部分，然后组成装配线。AlfredSloan则将分工理论应用于管理工作中，将管理人员依专业组合在各个职能部门之内。此外，为确保专业人员的工作成效，企业内须层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，成为管理日益庞大的企业组织。紧密分工的结果的确提高了产量，在商品供不应求的年代收效甚大。 然而，进入八十年代以后，国际经济大循环和世界市场发生急剧变化，3股不容忽视的“3C”力量，即顾客（Customers），竞争（Competition）和改变（Change）驱使企业进入了一个崭新的领域。首先是顾客至上，“大众市场”（massmarket）早已烟消云散，需求日趋个性化、多样化，使产品生产呈现多品种小批量的趋势。商品更新换代周期明显缩短。顾客满足与否成为决定企业成败的主导因素。其次是竞争白热化。竞争改变了所有市场的全貌，竞争的基础也随着顾客需求的差异而有所不同。在某些市场上，竞争的重点是价格：在另一些市场上，则可能是质量、售前或售后服务，也可能是多样化和选择性。无论如何，在今天的市场上，“参战者”都在追求卓越，光是达到及格的边缘，显然已经不够，“假使企业无法和世界上最优秀的竞争者并肩而立，迟早有一天。它会连立足的地方都没有”。第三是不断的变化。顾客和竞争对手已有所变化，事实上，就连变化的本质也有了改变。最重要的是变化已成为常态，普遍且连续不断，变化的速度也愈来愈快。 在当今十分注重顾客满意度的信息时代，原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端，如：劳动分工提高了劳动生产率，却使管理费用日益增加；“金字塔”组织结构的不断扩大趋势，使管理效率降低；由于没有任何人经历整个管理过程，因而没有人能独立地处理整体性管理问题，各职能人员通常只对所在部门负责，从而使各部门冲突不可避免；由于创造产品及提供服务涉及众多环节和人员，出错机率就大；这类传统企业组织形态和管理模式具有一种生产主导型而非顾客主导型倾向，缺少创新意识，等等。 过去20年来，从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣，但却没有一种理论足以提高企业的竞争力，扭转企业的命运。 另外，众多企业应用了信息技术（IT），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。 所有这些都要求在管理理论和方法上作出深刻的变革，使企业适应新的市场环境。“企业过程再造（BPR）”便应运而生。 3．BPR的基本思想 BPR的基本内涵就是以作业过