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流程重组知识 云南省电信公司企业策划发展部 二OO三年四月三日 BPR理论 定义：什么是业务流程? 什么是管理流程? 什么是业务流程重组? 动因：为什么要进行业务流程重组 时机：什么时候开展业务流程重组 方法：怎么开展业务流程重组 结果：开展业务流程重组后将有哪些改善 关键：如何获得流程重组项目的成功 业务流程与管理流程的定义 什么是业务流程重组(BPR)BPR-- Business Process Reengineering 业务流程重组的辨析 BPR是 全方位地而非片面地思考问题 全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化 根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划 剔除那些对客户没有价值的企业流程、工序和职能 建立以战略为指导思想的企业重组预算系统，全面规划企业经营活动 BPR不是 对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化 精兵简政的单一行动 推行信息化的手段或借口 良好管理及优秀管理人员的替代品 业务流程重组的发展 BPR是90年代初兴起于美国的最新管理思想，是管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、Workflow（工作流管理）、Work Team（团队管理）、Benchmark（标杆比照）、Concurrent Engineering（并行工程）等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的，是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进； BPR学说诞生后，在以美国为首的西方国家就开始了BPR热潮； 在国内许多企业也开始尝试BPR，总想通过对流程进行优化，来实现“T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）”等方面的戏剧性的改善。 流程管理好比赶路：有上坡、有坦途、有下坡、有急转弯的长路，远远不止“重组急转弯”这么短短一截，所以云南电信就管理创新还任重而道远。 与其他绩效改善方法的比较 为什么要进行业务流程重组现代企业已进入“3C”时代 工业时代管理模式在“3C”时代的不适症 管理层次重叠，冗员多，管理费用大 组织对外结触点不只一处，易导致客户的不满意 无效工作环节多，运转效率低下 信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误 流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理真空地带 工业时代形成的精细化专业分工和科层制是企业不适应“3C”时代要求的主要原因 每个员工取悦的是自己的“上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”。 职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把公司和顾客利益放到一边，维护自己的利益。协调内部矛盾耗去了大量的企业精力。 为了加强“内部管理”，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部员工的。层层审批、众多领导“签字”制，大大降低了企业的运行效率，也是推卸责任的最好方式。 所有员工追求的是“当官”，一旦“升迁”，地位、名义、薪酬均将“旧貌换新颜”，否则“人微言轻”，一切名义、待遇无从谈起。在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子，这是现代企事业单位官职重迭的原因之一。 公文旅行、文牍主义存在于各个企业，对公文、报告、表格的检查、校对及控制是企业工作极其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在其上，反而忘了企业的真正生存目的是什么。 什么时候开展业务流程重组处于不同阶段的企业应选择不同的时机实施BPR 需要实施BPR的三类企业： 企业身陷困境，处于背水一战的状态 企业目前情况尚可，但可能会陷入困境 目前业绩良好同时希望将对手远远甩开 实施BPR的时机： 出现生存危机，员工配合意愿强，愿意为BPR承担分外的工作 主要竞争对手有较大的进取动作 发现BPR可以带来远高于业内平均水平的运作能力 怎么开展业务流程重组 计划和启动阶段的有关活动 高层培训与研讨，建立概念基础与沟通基础 获得高层经理人员对业务重组项目的支持 与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致 任命高级主管并成立专门委员会 精心挑选的咨询顾问或外部专家 准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划 识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果 识别重组的关键流程 经过挑选的业务重组小组 训练业务重组小组 向小组主管传达项目目标，并开始与(企业)组织进行沟通 开始(业务)变更管理行动并有一个精心准备的沟通(交流)计划 调研与诊断阶段的有关活动（以麦肯锡为例） 对其他公司进行基础性的研究(麦肯锡的全球研究网络) 通过与客