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中国式高管继承的道与术 高管传承：被忽视的重要问题 　　主持人：提起高管继承这个话题，首先进入我们脑海的就是跨国公司的“继任者计划”，除了通用电气之外，名气比较大的还包括IBM的长板凳计划等等。国内企业，针对高管继承问题推出继任者计划的案例却鲜有耳闻。 　　吴岱妮：根据New Leaders的经验，我们发现，在国内企业的高管继承方面，主要存在几个问题。 　　第一大问题就是创业容易，守业难。平均每18个月到24个月，公司要经历一次转型，大家的压力不断地成长，不断地改变。此时，过去跟现在的领导所需求的领导资质非常不一样，也就是打江山的人和守江山的人素质要求不同。然而，打江山的人却很难心甘情愿让开位置。 　　第二，在家族企业，高管的继承表现为家族的传承，在这方面，国内企业也存在很多问题。据统计，中国的家族企业中，能够顺利传给第二代的不到20%，能够传给第三代的不到13%，所以企业内部传承面临着很大的压力。 　　第三，企业遭遇人才断代。过去没有多余的精力培养内部的人才，对于接班人计划，中国企业都还在刚刚起步的阶段，有些甚至都还没有开始。 　　第四，在中国民营企业，在接班人计划上面，权力的继承是根据股权多少来进行的，而不是根据实际接班人的能力决定的。 　　翟斌：真正把中国企业的CEO们请来，没有几个愿意公开谈论。跨国公司在这方面做得也不是很好，但他们能够比较开诚布公地讨论。 　　罗畅：对于国内企业高管继承的现状，我们可以用5句话描述。一是“成也萧何，败也萧何”——包打天下者导致“组织智慧”危机；二是“前不见古人，后不见来者”——创业企业家接班人意识缺乏危机；三是“蜀中无大将，矮子头上选将军”——接班人素质危机；四是“合久必分”——家族企业接班人分歧导致分裂；五是“山雨忽来，群龙无首”——高管人才突然缺位导致的危机；六是“退而不休，垂帘听政”——高管接班人的环境危机。 　　总的来说，中国企业在高层接班人计划方面还处于起步阶段，对接班人的重视也只是在近年来才开始，而且是在第一代创业者到了年龄或者甚至是发生意外导致企业危机这样的被动情况下认识了这个问题。 　　体制难题国企接班人的困境 　　主持人：国资委全球选秀已经进行了几次了。在国有大型企业中，高管继承的现状如何呢？ 　　寇日明：连续三年国资委招聘我都参与，在选择国有企业领导人的过程当中，我才发现是没有明确规矩的。你不知道多长时间会涌现出一匹“黑马。现在国有企业是人力资源的双轨制：一种是考察任命，另一种是通过市场寻找职业经理人。双轨制是一种无奈的行为，矛盾肯定非常大。市场招聘者还要在中组部备案，所以市场招聘高管，还是作秀的成分大些，实际效果不是特别好。 　　另外，在公司内部，各单位领导人的选择更是没有制度，视野也狭窄。问题在哪儿呢？就像吴岱妮女士刚才提到的，打江山的人就是为了守江山。正是因为这个观念，国有企业管理层人员老化就越来越严重。和民营企业不同，国营企业领导者既要负责公司的发展，更要负责稳定，你不能把任何一个员工包括管理层推向社会，所以在高管继承方面，我们没有多少经验。 　　宋莹：在原来纯国有的体制下面，咱们的领导人几乎可以不去考虑接班人。因为本来他自己就是一纸干部。可能今天你在这儿做，明天一张调令下来你就不在这里干了。 　　寇日明：对。对国有企业来说，如果制度要求领导对公司的利润负责，那他就管好任期内的业绩，争取把利润做上去。如果他有公司的股票，需要长期对公司的价值负责，那他就不仅仅想着今年的利润，还要考虑以后的利润。如果是长期持有公司的股票，他就必须要想到安排适合的接班人，以保持公司长期的健康增长。 　　所以，我们要考虑的是设计一个机制，使国企的领导人不仅要关心自己的乌纱帽，也要关心业绩，还要关心公司长期的价值，包括接班人问题。 　　降低企业家的控制欲望 　　主持人：国内企业，创业型的企业比较多，打江山的元老，可能会对高管继承形成障碍。 　　黄三星：说个失败案例。去年，一家做了18年的民营企业倒闭了。倒闭的原因很多，但其中重要的一点，就是初创的几个原始股东一直把持着公司，其他的股东最后根本就没有权力去讲话。一直到去年因为资金链断裂倒闭之前，国际金融公司还提供建议，如果让法人治理结构化和透明化，愿意提供资金支持。 　　我们知道，打江山是很难，但是当创业者取得一点儿结果，受到别人的推崇之后，就越发不愿意放弃自己的权力，就越来越觉得控制是非常快乐的事情。但是控制的代价是巨大的——一个人说了算，就要为一个人说了算负责，哪怕是付出失败的代价。 　　张建华：我对于中国企业管理层继承和接班的问题不是非常乐观。为什么呢？ 　　这个华人文化中，我没有见到一家企业，包括台湾、香港的，能解决好传承问题。台湾王永庆先生也把企业一分为三。华人企业我没有见到一家企业解决过富不过三代问题，第二代就把它越分越小。