适用于中大型企业的绩效管理办法.docVIP

绩效管理办法 1.目的 员工的绩效管理是主管和员工就工作目标以及如何实现工作目标所进行的持续沟通过程。通过绩效管理，逐步建立公司优胜劣汰、能上能下的竞争机制，以实现员工和企业的共同成长，为此特制定本办法。 2.适用范围 凡与公司签订了劳动合同的员工（中层干部的绩效管理参照人力资源部《中干考评程序》）。 3.指导原则 3.1确定绩效目标：主管与员工就本期应该完成的工作目标，存在的困难及解决的方法进行讨论并达成共识。绩效目标的内容应包括：员工的工作内容、工作完成时间及员工为完成这些工作要得到哪些支持，主管能为员工提供什么样的支持与帮助。 3.2绩效沟通：在绩效目标实施过程中，主管与员工随时保持联系，全面关注目标进展情况，及时沟通、辅导并帮助员工克服遇到的困难与障碍。 3.3绩效评价：对上一周期员工的工作进行总结和评价。在评价时，主管应尽量用数据和事实来说明。 3.4绩效反馈：在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励；在员工绩效低下的时候，给予指导与帮助，共同寻找绩效低下的原因。绩效低下的原因既可能是员工能力与努力不够等因素的影响，也可能是组织或系统等因素的影响。绩效反馈应当首先寻找组织或系统因素的影响，再考虑员工个体因素的影响。 4.绩效管理职责 4.1人力资源部负责制订和监督各单位《绩效管理办法》的实施。 4.2职能部门和各单位必须成立绩效管理工作小组，负责处理本单位的绩效管理工作。员工数量较多的单位可以请工会职工代表参加本单位的绩效管理小组。 5.绩效考核 绩效考核是绩效管理的一个环节，绩效考核包括以下内容： 5.1员工转正定级考核，改变工种或调换工作岗位考核，培训后的评价考核和上岗考核，全部依据《员工培训开发管理办法》进行。 5.2岗位的日常绩效管理。 6.绩效评价考核的依据 6.1职位说明书规定应承担的工作责任、应完成的工作目标、应当具备的行为规范，以及因此而制定的绩效考核评价标准。 6.2员工个人的实际工作表现。 7.绩效评价考核标准的定义 在一个考核周期内，考核结果分为A、B、C、D、E五个评价档次，一般的定义如下： A档：优秀，被考核者的工作表现最为突出； B档：较好，被考核者的工作表现比较好； C档：一般，被考核者的工作表现符合预期的要求； D档：勉强，被考核者的工作表现未充分达到预期的要求，但是努力即可达到。 E档：不满意，被考核者的工作表现没有达到预期的要求，难以令人满意。 8.绩效评价考核方法的确定 各单位都必须依据绩效管理指导原则，设计绩效评价、考核方法。 下面提供了常用的的四种评价考核方法，请各单位参考。 考核方法一：考核要素权重法 该方法设置了8项考核要素，即工作品质、合作性、工作知识、主动性、计划性、工作量、学习能力、出勤情况。我们把所有岗位分为管理技术序列岗位、有工时考核的操作维护序列岗位、无工时考核的操作维护序列岗位。不同的岗位工作特点决定了各类员工考核评价要素的权重的不同，因此，设定了三种不同的五等级绩效考核表，具体考核表见附表1、附表2、附表3。 考核结果计算方法如下所示： Y：考核分数 Ki：各考核因素所占权重 Xi：各考核因素的直接得分 例如：有工时考核的操作工分数权重 工作量：30% 工作品质：20% 主动性：15% 合作性：10% 学习能力：10% 工作知识：5% 计划性：5% 出勤情况：5% 按公式展开后其考核分数是： Y=0.3X1+0.2X2+0.15X3+0.1（X4+X5）+0.05（X6+X7+X8） X1—工作量 X2—工作品质 X3—主动性 X4—合作性 X5—学习能力 X6—工作知识 X7—出勤情况 X8—计划性 考核结果等级的确认： A—优秀（81—100） B—较好（61—80） C—一般（41—60） D—勉强（21—40） E—不满意（1—20） 考核方法二：考核要素平均法 参照方法一，考核要素相同，但是不分岗位特点，并且取掉各要素的权重，所有员工只采用同样的一套考核表。考核等级的确认与第一种考核方法相同。具体考核表见附表4。这种办法相对于第一套考核方法来说操作过程相对简单。 考核方法三：工作目标分解法（加分法） 每个考核周期每个员工的满分为100分，把每个考核周期的工作内容分解为若干项目，主管提出完成每项工作的标准并分配分数，每个考核周期各项工作的得分之和就是该员工的考核分数。根据考核分数，主管确定每个员工的考核等级。 考核方法四：工作结